你好,我是刘津。
今天我要与你分享的主题是“如何找对做增长时的正确目标”。
我们都知道在做一件事情之前,最重要的是要确立目标和方向,否则就会漫无目的地乱跑乱撞,花费了大量时间和精力,却得不到什么结果。
你可能会质疑:在生活中有很多人都有定目标的习惯,但是最后还是以失败告终了。这是因为光有目标是不够的,你还要保证目标是正确、有意义的。
在实际工作中情况就变得更加复杂了:我们不仅需要目标,还需要正确的、符合企业最高利益的目标,也就是增长目标。否则即使你再努力、再拼命加班,也很难产生什么价值。现实就是这么残酷。
所以今天,我想和你探讨:如何定下正确的增长目标,以帮助我们后续可以少走弯路直达目的地。
说到增长目标,就不得不提到一个非常棒的概念:北极星指标(North Star Metric),又叫OMTM(One Metric That Matters,第一关键指标)。
之所以叫北极星指标,是因为这个指标一旦确立,就像北极星一样,高高闪耀在天空中,指引着全公司上上下下,向着同一个方向迈进。目前它已经逐渐成为许多公司指导产品发展的重要指标。
给你举一个行业经典案例吧。早期Facebook的北极星指标是月活跃用户数;MySpace的北极星指标是注册用户数。
Facebook的领导层认为公司的运营策略要对实际用户价值负责;而Myspace的领导层选择了短期利益,即通过运营推广策略疯狂拉新,用漂亮的数字讨好投资人。
最后的结局显而易见:Facebook逆势赶超,成为世界最受瞩目的社交产品;而MySpace却遗憾退出了市场。
所以说,北极星指标不只是表面上看到的一个简单数字,它代表了公司高层对于优先级的判断,判断在企业发展过程中,什么因素是最重要的,该如何衡量。
那么北极星指标和增长的关系是什么呢?
我在前面的预习中讲过:增长的过程是“以用户为中心,通过差异性洞察找到爆破点,持续地以最小成本创造最大价值。这个“价值”不是短期价值,而是反映了企业的长期价值。
比如下图中的几个例子:
所以说,北极星指标其实就是对增长成果的衡量,并且为增长带来了明确的方向。
第一次听到北极星指标是在2017年的GrowingIO增长大会上。这个概念源自硅谷的增长黑客,它的出现让人眼前一亮,一下子解决了困扰我多年的问题。
以前我们更多的是用绩效管理工具KPI衡量工作成果,这产生了很多问题,比如:
类似的问题太多太多,都是因为缺乏一个自上至下的、明确统一的、有价值的指标,使得众多执行人员只见树木不见森林。
最后的结果就是所有人都很忙、很拼命,但是产品或者企业可能并没有往好的方向发展,那当然也就无缘增长了。
北极星指标的出现很好地解决了上述问题,它关注企业发展的长期价值,促使所有人朝一个方向努力,避免部门内耗、大幅提升效率和价值。
但需要注意的是,北极星指标不是目的,而是帮助我们衡量价值并校正方向的工具,最终我们要做到的是通过有针对性的服务用户提升企业的长远价值,这才是目的;这和达成短期KPI有本质的区别。
有关北极星指标和OKR、KPI这类管理工具的更多区别,我们会在后面讲到。
上述内容大部分都是我从会议、书籍和网上相关文章学到的,对我帮助非常大。但在实践过程中我逐渐有了不同的领悟,也许对前人的观点是个额外的补充,在这里想重点谈一谈。
北极星指标的概念是“第一关键指标”,并且强调“唯一性”。从书上和网上能找到的案例来看,同类型产品的北极星指标也都很类似。
比如电商都是“销售额”、社区都是“文章发布数”或“问题回答数”之类的。但在实际工作中你会发现这太理想化了。
举个例子,淘宝和京东表面上看都是电商,但是再细分下去,二者的模式其实有很大区别。
淘宝是平台模式、京东是自营模式,即使长期价值都是“便捷的网上购物”,最终的北极星指标也是不同的。京东的北极星指标里一定会包含对成本的考量,因为自营的利润很低,成本就是命脉。
再比如宜人贷借款,我们不仅要考虑放款量,还要考虑风险等各项成本,因为对于金融来说,风险控制是命脉。
很多时候,重要指标的关系就像天平两端,一头上去了,另一头必定会下去,导致给企业带来其它的损失。
比如,业绩高了,成本自然会上升或安全隐患事故增加。所以我们要做的是保证企业“命脉”或核心价值稳定的前提下提升业绩,这和“最小成本创造最大价值”的增长概念是一致的。
举几个例子:“低成本高贷款余额”“GMV提升的同时投诉量降低”“转化提升的同时一线城市用户占比提升”。
这些北极星指标都出现了两个重心。但是因为两个重心之间有互斥的关系,所以设立北极星指标的要点不在于分别处理两个指标,而是要用一种更聪明的方式去把握平衡点。
在实际工作中,推荐寻求一组互斥的指标关系作为北极星指标。
找到这样的北极星指标并不困难,只要你对业务有一定的了解:第一,知道企业的底线,比如安全、成本、质量、体验等等,保证它们不逾越红线;第二,再看企业想要追求的另一端是什么,比如营收、资本利益等等。
然后你就可以造句了:在×××降低/提升的同时×××提升/降低。
你明白这个思路了吗?是不是很简单?所以增长其实就是把握平衡的过程。
想把握平衡就要像前面文章讲的学会“抓大放小”,抓住事物的主要矛盾忽略次要矛盾而不是面面俱到。
如何抓住主要矛盾?就是以用户为中心,通过差异性洞察找到爆破点,这个爆破点就是主要矛盾。关于怎样做到差异性洞察,我在后面的内容(模块二)里会具体讲解,你不用着急。
除此之外,我还注意到北极星指标并不像很多书中的案例那样是固定的,而是会因时而变。
以前,我一直以为北极星指标就像产品定位一样,既然定了就不要随便改,否则就失去了意义,但后来我发现这样的理解有些片面了。
企业长远价值确实不会轻易改变,但在产品的不同生命周期,关注点是不同的,聚焦的指标自然也是不同的。
比如,对于一个在线音乐社区产品来说,一开始可以把北极星指标定义为“总收听时间”,但是随着产品的发展壮大,这个指标必然会到达瓶颈。毕竟每个人每天能花在听歌上的时间总是有限的,不可能无限扩张下去。这个时候,我们就需要调整北极星指标了。
在从0到1的探索期,我们要关注的是如何找到正确的产品方向,这时的北极星指标可以选择与留存、推荐意愿相关的指标。
方向明确后,产品进入高速成长期,我们关注的是如何明确核心竞争优势以快速占领市场,那么北极星指标可以替换为与新增用户活跃度相关的指标。
之后产品发展增速放缓,进入成熟期,我们可能会更关注商业利润,那么北极星指标会倾向于和营业额、成本相关的指标。
再往后,产品可能会慢慢出现稳定甚至衰退的迹象,这时我们就需要继续探索新的方向,开始第二个探索期,如此循环往复。
当然,这只是个简单的示例,实际上我们还是要根据自己产品的情况,先明确商业模式、长期价值、产品底线,在此基础上再看处于什么发展阶段,决定当前最合适的指标。
你认为你目前所负责的产品或项目的北极星指标是什么呢?你是如何得出来的?
欢迎你在留言区发表你的想法或者提出自己在工作中遇到的问题,与我和其他同学一起讨论。
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