02 商战模式:如何在商业竞争下突出重围?

你好,我是小乔。

在上节课,我们一起探讨了业务全周期的四个阶段,了解了在不同阶段的业务目标和设计师发力重点。无论业务处于哪个阶段,若要在商业环境中突围,其本质逻辑都是洞察机会点,做出差异化创新。

想要合理地创新,就需要具备设计策略思维,找准差异化机会点。在这个过程中,你可能会有以下困惑:

如果你也有以上疑问,说明我们对于设计师的理解还停留在视觉表达层面,还没有真正理解业务,也不清楚怎样可以提升自己的设计价值。但往往决定我们薪资和职场阶段的并不是设计技法,而是认知和信息差

设计策略,是指我们产出设计稿的完整推导逻辑链,在充分理解商业和用户后,根据业务目标拆分成设计目标,通过设计表达来解决问题,并根据上线结果不断优化的能力

而制定设计策略的前提,是了解商业和用户洞察方法。接下来,让我们继续探讨商业的基础知识,观察各企业、各产品是如何通过差异化机会点,成为了商业竞争中的佼佼者的。

商战有哪些类型?

从商业的高度去观察,无论我们的业务在行业内是先驱者,还是后来者居上,只要方向成立,用户活跃度逐渐提升,就会有越来越多的竞争对手加入战斗,分食市场蛋糕。

能让我们的业务活下去的方法,就是建立壁垒,与对手形成差异化竞争力。在《商战》一书中,作者提到了4种商战方式:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

这节课,我们就以这4种商战方式为基础,一起探讨根据不同的企业实力、业务加入时机和市场地位,业务分别应当采用哪种方式取得商战的胜利,而我们设计师,又该如何以设计推动业务,突出重围。

第1种:防御战

防御战适合成功存活下来的行业先驱者,通常这些先驱者已经是行业巨头。

什么是行业巨头呢?除了名列前茅的市场占有率和用户活跃度以外,最容易帮助我们判断的就是第一提及率。比如提到国内的IM产品,大家首先想到的就是微信,提到海外的IM产品,拥有第一提及率的就是WhatsApp。作为行业巨头,应该如何开展防御策略呢?

业务策略

对于行业巨头来说,业务策略的主要目标是抵抗其他竞争对手分割市场占有率。充分做好防御,也就是不断地补足自身弱点,同时不断超越自我,保持革新

首先,密切观察竞品动向是十分重要的。当用户对竞争对手做出的创新有正向反馈时,作为防御的一方,就要补齐这个功能或服务,让竞争者失去优势。

这就是为什么我们会感觉到许多同行之间在互相“抄袭”,其实就是在不断拉齐功能,防御竞品的进攻。比如抖音和快手、饿了么和美团,还有近几年风生水起的各大电动汽车品牌。

除了在原本产品上进行迭代以外,推出兄弟App覆盖不同的用户群体,和已有产品形成矩阵,也是一种防御和革新。

我们可以看一看微信的推出过程。在PC互联网时代向移动互联网时代变革的过程中,出现了许多以流量替代昂贵话费的IM产品。比如中国移动在2007年推出了“飞信”,雷军在小米的MIUI中研发了“米聊”。只是飞信受限于中国移动的用户,米聊受限于小米手机的用户。

面对这种变革,QQ也推出了手机端App,但QQ毕竟是PC时代的产物,臃肿的功能难以适应移动互联网。另一方面,QQ的功能丰富好玩,但并不简洁,更适合年轻人,而当时的市场需要一个普适全民的简约IM产品,于是就诞生了微信。腾讯在已经有了QQ之后,依然紧急推出微信,形成产品矩阵,就是在超越自我,完成防御和革新。

设计重点

此时,对我们设计师来说,就要时刻保持对竞品的敏感度,并持续思考我们的业务该如何创新突破

当我们发现用户对于进攻者的产品反应强烈时,要思考竞品的功能和风格是否适合我们的业务。如果同样适用,那就需要尽快补齐,让进攻者的差异化没有时间展现。

在2022年5月,一个哭脸特效在小红书和抖音上迅速走红,随之而来的就是一个社交产品进入了国内用户的视线,它就是海外知名的Snapchat。对于做出海业务的设计师来说,Snapchat并不陌生,但对于国内大部分用户来说,它还是一个全新的社交软件。

Snapchat经过这一特效的发酵,迅速成为App Store下载排行榜第一名。面对Snapchat在国内的突然兴起,抖音设计师也迅速响应,在一周内推出自己的哭脸特效,成功抵御了其他产品的进攻。

行业巨头通过自我革新和补足弱点,可以有效开展防御战,但也只有行业巨头才有资格打防御战。接下来我们看看,当我们不是行业巨头时可以怎么做。

第2种:进攻战

在市场中处于第二梯队的企业或业务,适合打进攻战。通常,当自己所处的行业中已经有一个标杆产品时,就需要集中力量向这个巨头发起进攻。

业务策略

进攻战的核心要领,就是找寻行业巨头的弱点,尤其当这个弱点是对方难以攻克的困难时,往往就是我们铸造护城河的机会

以沃尔沃为例,它在高端车里并不算是第一品牌,但为了进攻最为TOP的几家汽车品牌,沃尔沃将每一款车都做到了安全优先。

业内的其他豪车品牌,通常需要用户购买更高的装配方案或购买更贵的车型,来提升安全配置。而这对于沃尔沃和广大用户来说,就是一种弱点——许多东西都有档次,但人的生命是不分等级的。沃尔沃抓住这一弱点,集中资源主打安全,从20W到90W的车款,安全配置是一模一样的,都可以确保安全系数。

设计重点

对于我们设计师来说,抓住巨头在产品功能、品牌调性等方面的弱点,做出更受用户欢迎的设计,这个道理是相通的。

假设市面上最受欢迎的饮料是可口可乐,而我们是百事可乐的设计师,可口可乐的销量是我们公司的5倍。此时,面对市场占有率第一的可口可乐,你会怎么进攻呢?如果只专注于打价格战,百事可乐必然打不赢,毕竟可口可乐有更大的销量,他们在控制成本上更有优势。

这就是百事可乐成功进攻可口可乐的经典案例。可口可乐在当时已经是一个知名大企业,包装是引以为荣的流线玻璃瓶,已生产了5000万个,并投入了大量广告费用,在用户心里树立印象。换个角度思考,这就会导致现有的包装和用户印象都较难被改变。

百事可乐从包装入手,向市场推出了两倍容量的新型包装,但售价和可口可乐保持一致。虽然本质还是价格上的竞争,但通过外形包装的加持,让这场进攻战更加稳妥地取得了成功。虽然后来可口可乐也紧急推出了大瓶装,但这个短期的优势已经将百事可乐与对手的销量差异从5倍缩小到2.5倍。

第3种:侧翼战

如果我们既不是行业巨头,也不是第二梯队的产品,就可以通过侧翼战突出重围。

侧翼战的意思,是指发动奇袭,以突如其来的小规模战役侵占对方的一块市场。当行业的巨头们和第二梯队的竞争者们忙着防御和进攻,行业内靠后一些的企业就可以发动侧翼战,获得一席之地。

业务策略

通常发动侧翼战的企业,主攻的重点是巨头们没有核心去经营的方面。打侧翼战,要在这个领域中找到一个小阵地,做到不可替代

比如,大部分洗发水都在主打去屑,这是更为普遍的用户需求,但我们可以主打防脱发,虽然用户群体不是全量用户,但也有一定覆盖面。lululemon在和Nike抢占市场时,就将瑜伽裤做成了可以外穿的时尚单品。

设计重点

对于我们设计师来说,不管是推动产品功能、营销活动,还是向用户传达品牌价值,都要围绕核心差异化的定位来设计。侧翼战的核心在于抢夺心智,让用户一想到某个优点就想到我们的产品。

以江小白为例,当其他知名的白酒品牌主打的都是香醇、古法酿造、不可多得等定位时,江小白选择了轻松有趣、触手可及的定位,抢占了年轻快乐的心智。可以说,从品牌概念、包装、需求、定价、饮用场景上,江小白都受到了年轻用户的青睐,当朋友聚会时,就会第一时间想到江小白。

江小白在包装上采用故事梗,被誉为包装界的段子手,也融合了年轻人喜欢的星座元素。就连不同的水果口味,都会使用“桃你喜欢”“葡实无华”“红红火火”“大橘为重”等创意方式命名。除了官方的设计充满趣味以外,江小白也在行业内发起过包装设计大赛,吸引了众多有创意的设计师参与,与同样有趣的灵魂形成共振。

第4种:游击战

游击战适合更小型化的企业,找到一个自己擅长的细分市场,而行业巨头不屑于进入或不擅长攻克。正因为这片领土还是净土,才使得这些企业有机会在无争地带独自美丽。

业务策略

游击战的业务重点在于“与世无争”,当全世界都在炮火纷飞中,我们可以找寻属于自己的桃花源。游击战与侧翼战的区别在于,侧翼战的企业和巨头们处于同一片战场中,只是使用的武器不一样,而游击战的企业选择了另一片净土。

我们以国内的电商平台为背景去看游击战。只要有核心竞争力,电商行业什么时候入局都不晚。当淘宝主打全面,京东主打高品质家电,拼多多主打便宜时,想要入局电商行业,就可以从细分市场切入。

得物就是以游击战的方式创业成功的。在创业初期,得物的核心品类是以鞋类为主的运动装备,且切入的核心用户也与其他国民级电商App有较大差异,是经济实力较高的年轻潮流用户,主打高净值人群。

我们来思考一个问题:如果阿里准备好好做潮流行业,那得物是否会有危机?这正是打游击战的企业最需要关注的核心问题。

如果大厂认认真真、集中力量攻克潮流行业,得物会有危机,可能无法生存。因为大船一旦集中力量往小船的方向开动,即使小船领先,大船也能在资源和能力优势上迅速超过小船。但在这个问题里,大船的方向在于做全品类平台,弱点就是不会精攻垂直领域,且用户群体差异度较大,这就给了小船在垂直领域立足的机会。

得物通过游击战成功进军市场,蓬勃发展为潮流行业独角兽。在鞋类和体育用品建立主导心智后,又趁胜追击,迅速扩充了美妆、包包、配饰、酒饮、艺术品等代表年轻新生代人群审美追求和生活方式的品类,收获了更多高潜力的高净值年轻用户。

设计重点

那么作为设计师可以如何发力呢?我们可以将业务的细分方向做到极致。比如Snapchat的核心用户为年轻人,那么产品整体调性也会体现出有趣和活力,设计师在特效滤镜、社交游戏、界面风格上都可以满足年轻化的使用需求。

我们还可以横向对比一下各电商平台做AR的思路。根据业务目标不同,各企业对于AR的使用手法也是大相径庭的。

有的App是以AR为噱头吸引流量,有的App是以精湛的科技能力宣传品牌力,还有的App是为用户解决线上难以做交易决策的痛点。

第一种,比如淘宝曾经上线过AR试妆,但色差严重,底层SDK也不理想,无法识别嘴唇和牙齿。因此,这并不能帮助用户做交易决策,它的主要目的是通过AR功能吸引流量,再分流给各个商品。这是淘宝没做好吗?并不是。高精度的模型制作和底层技术都意味着成本,这样的方式既能够达成业务目标,又能控制成本。

第二种,比如GUCCI的AR试鞋,模型精致,贴合稳定度很高,但款式很少也并不更新,其主要目的是以科技感提升品牌力。

第三种,宜家和得物的AR体验,覆盖了大量商品,AR试穿功能持续在线,也会保持更新。对这两个平台来说,退货都较为麻烦困难,AR的使用目的是为了帮助用户解决交易决策的问题。无限还原真实的AR试穿体验,成为了用户与商品的无障碍交流方式。

企业只能使用一种商战策略吗?

在了解完这四种商战类型后,你可以想一想,企业在发展过程中,只能使用一种商战策略吗?

我们对于京东最开始的印象,就是3C家电品类的电商平台。但在之后呢?平台上的品类逐渐增多,在2007-2011这四年里,京东完成了从家电到全品类的布局,从单一的B2C零售企业转向综合型零售企业,盈利模式也逐步从垂直型转向综合型——从游击战到侧翼战,再从进攻战到防御战。

因此,打游击战入局的企业并非永远只能打游击战,所有的理论知识,都要根据具体情况灵活调整。

另一方面,面对不同的市场环境,产品的发展路径也不尽相同。海外产品的形态往往较为简单垂直,而国内的App往往会向一站式平台发展,成为综合功能聚集在一起的Super App,比如支付宝、微信、美团。在市场环境允许、用户需求允许的情况下,企业的业务也会不断增加,自身实力、市场地位也会得到提升。

进一步来说,我们对于行业内的所有理论和它们的应用,都要秉持辩证的态度。因为随着时代的发展,或者行业的差异,理论也需要随之更新。这也是为什么我会在课程中讲明每个理论的优缺点与适用情况,并倾向于将自己验证过的模型和经验分享给你

今日小结

今天,我们一起探讨了在激烈的商业竞争环境下,企业或业务想要突出重围的4种商战方式。

防御战适合行业老大哥,通过补足自身弱点,不断超越自我,来保持革新;进攻战适合第二梯队的企业,通过攻击行业巨头的弱点,形成自身优势;侧翼战适合更靠后一些的企业,虽然与行业巨头和第二梯队的企业身处同样的行业,但会挑选有差异的优势来抢占用户心智;游击战适合更小型的企业,挑选行业巨头不会主攻的细分领域,在自己的行业内做到头部。

如果某个领域有100家公司,那么至少有94家公司都需要打游击战,3家公司采用侧翼战,2家公司发动进攻战,1家公司需要不停地打防御战。

我们要根据自身业务在行业中的市场占有率和加入商战的时间,选择恰当的战略方向,根据目标方向拆解为设计师可以发力的项目,从而发挥设计价值。

相信通过这两节课的学习,你已经明白了商业知识对于提升设计价值的作用。如果说,设计师在职场中的第一次成长是软件技法,那第二次成长就在于设计策略思维。

思考你正在负责的业务,是否对业务方的规划恍然大悟了呢。下节课,我将分享适合设计师做市场分析的方法,帮助你在实际工作中运用。

互动时刻

回顾你过往负责过的业务,都是通过哪种商战模式存活下来的呢?在这个商战模式下,你都做过哪些设计项目,来帮助业务达成目标?

欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来,与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群,欢迎你的加入!如果你觉得有所收获,也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。