你好,我是小乔。
上一讲,我们一起了解了晋升的底层逻辑和实现方法。从这节课开始,我们将一起学习设计价值进阶的5级方式,只有不断达到更高的设计价值,才能在团队中更具竞争力和影响力,获得快速晋升的机会。
目前已经步入了用户体验驱动商业的时代。以阿里为代表的几家互联网大厂也都在强调“设计价值”,如果我们想要在行业中拥有竞争力,就需要突破自己的一亩三分地,从设计师的身份出发,输出更高的价值。
但是实际很多同学都不理解什么是设计价值,甚至会觉得自己作为设计师,每天就是接需求画图,和美工也没有差别,质疑设计师这个岗位到底有没有价值,更别提如何评估、量化设计价值,如何提升自己的设计价值了。许多同学会有这样的困惑:
这些困惑,其实是因为许多同学习惯于被动接受安排,囚困于自己的安全地带,而没有认真思考过如何突破自我、打破限制。我们今天就来一一解答,希望对你有所启发。
设计价值,简而言之,就是我们设计师对业务、团队、公司、行业产生的价值,除了设计稿以外,还包含对业务的推进、对业务的经验沉淀等等。
对于“设计有什么价值”这一质疑,“交互设计之父”Alan Cooper曾经是这么驳斥的,他说:“如果你的上司要求你对你的工作价值进行量化,那你需要明白你的工作确实没有价值。但这是因为在这家公司,跟随这位上司,所以才没有价值。”这句话其实是在说,设计价值应该是一件在公司、组织内从上到下人人皆知的事情,不需要量化或评估就能被感知。
我同意这个观点,公司确实可以感知设计师的重要性,但我们强调设计价值、量化产出成果,不是因为同事们没有感知设计价值的存在,而是对它的感知程度不够明确。设计价值的评估,像是一把衡量贡献程度的尺子,也像是一面认清定位的镜子。
在组织里,设计价值的直接体现就是员工付出了自己的时间和能力,为公司带来了收益。组织给予员工的回报,比如绩效、晋升、奖金、股权激励等,都是与员工的输出结果相匹配的,需要横向对比不同BU部门、业务、团队之间的价值输出,横向对比团队内每个同学的贡献度。
想要被组织评出好的绩效,就要输出比别人更高的价值,并且可以自证“本年度,我为什么比其他同学的表现更优秀”。
想要晋升,就需要体现超越目前级别的能力,因为晋升答辩不是为了“复盘我做了什么”,而是通过讲我做了什么,证明给评委看“我在未来可以带来更大价值”。
以绩效为例,团队的绩效分级是有一定比例的,每家公司的规定不同,但比例差异不大。有的大厂是严格控制比例的,比如10个人的团队,必须有1个垫底淘汰,也只有1-3个高绩效名额,甚至可能没有;有的大厂虽然不明确要求比例,但会有参考比例,当绩效没有按照参考比例分布时,主管会面临相应压力,要给出不按比例分布的高强理由,不够有说服力就会被驳回。
因此在绩效比例确认的情况下,我们需要做到自己产出的设计价值在团队中有高竞争力,才能突破中等绩效。
除了可以帮助组织进行横向比对,量化设计价值可以帮助我们回顾过往的成长,也是我们在职场中争取话语权的重要手段。对一线设计师来说可以展示自己的输出成果,明确下一步的成长方向;对管理者来说,是为设计团队争取话语权的重要利器。因为我们在职场所做的事情,都是在做价值输出和价值自证。
从初级、高级、资深的一线设计师,到管理层的设计组长、总监,量化设计价值都是非常必要的能力,决定了个人、小组乃至设计部门的回报与发展。
相信现在的你,已经明白评估设计价值的重要性了,那么我们该如何评估、如何一步步提升自己的设计价值呢?很多同学在成长过程中都有这样的困惑,比如不清楚设计价值有哪些、出现了成长停滞问题、遇到了工作中没有话语权的障碍等等,我曾经也是如此。
我刚从咨询行业转行进入互联网行业的时候,各大厂设计职能的成长体系都还在完善,举个例子,当时的能力模型中有对PS熟练程度的要求,却没有对业务的促进贡献。我曾经一度质疑过是否还要继续当设计师,觉得设计师在公司里没什么话语权,自己的能力也得不到充分发挥。后来除了继续做设计执行,我也开始观察那些晋升快的同学是因为什么晋升,我开始不断地找机会挑战、突破自己,学习不同的能力,提升认知体系。
成为管理者后,我团队的设计同学和许多设计师小伙伴也都咨询过我相似的问题,于是我结合自己与好友们的成长路径、培养团队同学晋升的成功经验,以及业界对设计师的竞争力要求等方面,整理出一套“设计价值进阶模型”,帮助许多同学突破了专业瓶颈、实现了晋升。今天也分享给你,希望能够帮助到你。
我将设计价值整理成五级阶梯,每一级进阶都会面临更大难度和挑战。
需要注意的是,每层升级并不是和公司内的级别一一对应的,比如,无法对应二级价值是P6,三级价值是P7。我们上节课讲过,晋升与否是一个相对论,晋升名额只会给在部门、团队内能力优异的同学。但设计价值的提升,会让我们表现突出,提升晋升速度。
首先我们需要输出第一级设计价值,这是最重要且紧急的事情。
简单来说,做好设计支持是万事之本。我们要理解公司招聘设计师的基础目的是:通过购买设计师的单位时间,来完成业务需求的设计支持,这就是职场设计师的基础价值,也是我们最平凡的日常工作。
但是只具备审美能力和软件画图能力,是无法做好设计工作的,那会更像一位美工,而不是一名称职的设计师。
不知道你在工作中是否产生过疑问:我明明做得很好看,为什么业务方不满意?为什么字要更大?为什么要五彩斑斓的黑?再比如,我在重点项目中充分炫技,设计了非常酷炫的界面,为什么我leader不满意?难道不是越酷炫越好吗?
设计执行,虽然只是我们的基础价值,但即便是工作了三五年的设计师,依然存在为了设计而设计的“自嗨”现象,误认为“美的”就是“好的”。比如Instagram代表着国际高端审美水平,如果把它的设计风格复制在拼多多上,恐怕拼多多会失去带来巨大GMV的下沉用户。
所以设计师除了手活技能和审美以外,更需要懂商业和用户,并且具备上下游合作的通用能力。
有了商业和用户洞察后,你甚至会发现,也许业务方的需求存在不合理之处,这时就需要我们回归问题本质,重新提出合理的需求。在之后的课程中,我会带你学习如何在设计支持中做到设计价值的突破,在平凡的日常工作中充分展现设计师的能力,在一亩三分地中开出花来。
把基础价值发挥到极致后,现在我们至少可以确保自己符合业务方和主管的基本预期,在团队、组织中不会得到不佳绩效。另外由于我们对需求产生了正向影响,业务方往往也会给到正向反馈,认为我们投入度很高。
许多同学可能都处在这个阶段,但经常会抱怨,为什么我每天早上10点上班、晚上10点下班,需求都做得不错,也没收到过业务方的不满和投诉,但绩效却始终平平?
原因很简单,因为你和其他同学比起来,并没有显示出更大的设计价值。大部分的职场设计师基本都可以把需求完成得还不错,想要更好的绩效,我们就需要比“符合预期”做得更多一点,做到“超出预期”。
当完成了日常的设计支持工作,怎样才能“超出预期”,进一步提升自己在团队中、在行业中的竞争力呢?
从这第一次升级开始,我们就开启了设计自驱之路。我将二级价值称为“优化负向”,也就是找出产品的负向体验,发起设计自驱项目进行优化,推动上线后再量化我们的优化结果。
其实很多有自驱意识的同学在日常工作中已经开始产出二级价值了,比如会发动首页改版项目,或将转化效率低的页面进行优化等等。但通常设计师自驱提出的优化需求比较离散,我们如何体系化地发现问题,让这些负向的体验疏而不漏呢?又如何科学地优化需求,验证我们的优化是有效的呢?这些都将在之后的课程中得到解答。
当我们达成了二级价值,你已经是个可以自驱发起项目、主动输出价值、勇于独当一面的设计师了。通过优化负向体验,我们可以收获高评价的满意度、NPS等指标,但不一定可以带来显著的业务增长,比如DAU没有因为我们优化了就大涨,投放拉新费用也没有因为优化了就降低。
为什么大盘的数据指标怎么优化都不提升呢?
因为我们的优化工作并不是以增长为目的,而是以优化现有问题为目的的。优化负向体验的能力在于解决现有问题,而实现增长是一件需要创新突破的事情。驱动业务增长,显然会比只是优化问题的含金量更加显著。
从设计价值进阶到第三级价值开始,我们就要放大招了,我称三级价值为“增长爆破”。实现三级价值,就需要我们充分运用上一章关于商业和用户的知识,进行商业分析、用户洞察,撬动几个关键差异点,带来事半功倍的增长效果。
在之后的课程里,我们将以具体案例了解用户增长,通过产品、运营、品牌三个方面推动增长。增长项目往往都是大刀阔斧的改动,涉及到很多人的利益,我们也会一起学习如何将大型增长项目一步步推动落地。
当你成功输出了三级价值,表现通常已经在团队中较为突出,从团队、业务方、合作方那里也收获了一定的话语权。但对应到大厂的级别来看,阿里的P6+和字节的2-2,有部分非常优秀的同学也可以完成三级价值。
那我们怎样可以进一步突破成长呢?
从这第四级价值开始,扩大影响力就成为了我们需要达成的目标。影响力有两个理解,一个是对我们个人而言,在组织内有影响力;另一个是我们的项目,在公司、组织甚至行业内形成了正向影响。
但大部分互联网企业并不鼓励个人以公司为背书,对外宣传个人影响力,尤其是级别比较高的同学,公司不希望因为个人言论影响到公司。如果个人有对行业有利的内容要对外分享,需要脱去背书。比如小乔姐姐,也并没有在课程中透露自己的公司和真实姓名,更希望大家聚焦在具体的课程内容上。
因此,我们把重点放在项目的影响力上。那该如何扩大项目的影响力呢?
这就要说到阿里和京东常说的“赋能”。赋能起初是指对人才的赋能,赋能于人,让战斗在一线的人才会做决策、敢于决策,让更多的业务领军人才脱颖而出。
如果形容业务,赋能是指将我们孵化成功并验证有效的项目,复用给同样需要这个能力的业务团队,降低重复孵化的成本。我将这个过程称为“L型赋能”,垂直地做好自己原本的业务,就像L的竖线,再横向影响到其他业务,就像L的横线。
以我们耳熟能详的两个项目举例。电商App中双11的主会场设计,有许多模块容器给业务带来了显著增长,这样的设计方式就可以复用给其他的大促主会场;Ant Design的出现,在满足自身业务之后,开放给市场,供更多阿里内部或外部的B端产品高质高效落地。
不管是负责单一业务的设计,还是同时负责多条业务的设计,我们都可以将项目影响力进行扩展。在之后的课程中,我们会以具体案例一起了解如何将项目成果进行L型赋能,扩大项目能力的影响力,实现四级价值。
随着综合能力、话语权以及影响力的提升,你是否意识到,身为一个最懂用户、最注重体验的设计师,我们也可以带头为这个行业做点什么。
就像苹果的前首席执行官Steve Jobs、Airbnb的首席执行官Brian Chesky、YouTube的联合创始人以及Paypal的logo设计师Chad Hurley、Behance的联合创始人Matias Corea,他们都是改变行业的存在。
有同学也许会说,姐姐,咱能不以乔布斯举例吗?毕竟时代不同,国家不同,行业对设计师的定位和要求也存在差异啊。
其实在国内互联网公司体制下,设计师成为业务方的案例也比比皆是。我目前的公司,许多核心业务的负责人并不是产品经理或者运营,有技术,有战略,也有许多业务负责人就是设计师。在我之前工作过的公司中,也有大量设计师成为业务负责人,我也有幸负责过业务。
但这并不是一个容易的过程,因为除了设计专业、商业洞察、用户理解,还需要具备组织和商业规划能力。阿里的鲁班就是一个典型的设计师担任业务方的项目,发挥了设计师的专项能力,同时团队需要产品经理、运营、技术的共同支持,最终形成商业化生态,改变了行业。
当你成为了一个优秀的业务方,你同样可以做L型赋能,此时将不再只是组织内部赋能,而是开放给外部,形成生态,甚至可以独立创业。之后我们会一起分析设计师成为业务方的案例,你也有机会成为那个给组织、给行业带来正向改变的人。
我们一起探讨了设计价值的重要性,它能帮助组织衡量员工与团队的贡献价值,帮助我们个人清晰自我定位和成长方向。
设计价值提升的五级阶梯,每一级进阶都会面临更大的难度和挑战,因为成长和突破意味着我们打破了自己的舒适圈,这必将伴随着困难和不适,但每一级进阶也同样意味着巨大的成长和收益。
随着阶梯的上升,相信你已经逐渐明白,为我们带来突破成长的往往不是基础技能,而是认知层面的质变。接下来的课程中,我们将结合案例,讲明方法,落到实操,一步步实现成长跃进。
回顾你过往的工作,是否在支持业务需求的同时,创造过超出预期的成绩呢?是否自驱发起过项目,在业务增长中做出过主导贡献呢?
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