向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体,所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。在上一篇文章中,我们已经探讨了向上沟通。今天,我们就来聊一聊横向沟通,也就是和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通。
首先我们来看,横向沟通有哪些目的呢?既然横向沟通也是一种沟通,那么就不外乎前面我们提到的四个目的:建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。在真实的横向合作中,你不难发现,大多都是以同步信息和寻求支持为目的。其中,寻求支持就是通过说服对方来支持自己,其目的也就是“输出影响”。
关于同步信息,对于技术出身的管理者们来说主要是意识层面的挑战。一般只要意识到了,大都就能做到,因为他们是信息传输方面的行家里手。所以,横向沟通更核心的挑战在于:对于没有汇报关系的合作者,如何获得他们的支持和帮助呢?
我的回答是,和向上沟通中希望“说法影响上级”一样,无非是靠沟通的“术”和“势”,而且重点在于“势”,即,你对对方有多大的影响力。
从探讨沟通话题的第一篇文章,到向上沟通,再到横向沟通,我们反复提到影响力的决定性作用,但限于文章篇幅一直没有展开,现在看来已经避无可避,是时候详细探讨一下影响力这个话题了。
影响力,是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。
所谓职权影响力,主要是指你的职位因素所提供给你的影响力。在我们工作中常见的是如下三个因素:
传统因素。即在社会传统意识和社会规范当中,对于上级的基本姿态是要服从的。所以人们对于上级有一种天然的服从感。
职位因素。即从组织架构的角度,由于上级对于下级有奖惩和评价的权力,使得下级对他们有一种敬畏感,从而更容易遵从上级。
资历因素。即有资历的人,在人们的眼中是值得敬重的。虽然在互联网领域里,已经很少提及论资排辈了,但不可否认的是,你新加入一家公司时,对于公司里资深的老员工常会有一种敬重感,这是人之常情。
职权影响力要素
虽然职权影响力是影响力的一个重要组成部分,但是我们只要能大体了解,或者知道什么是职权影响力就可以了,这并不是我们探讨的重点,因为这个影响力的发挥和发展,受到职位因素的影响比人为因素的影响更大。所以,我们还是来聚焦于我们通过努力可以提升的影响力,即非职权影响力。
非职权影响力,即,不是利用你的职位因素而提供的影响力。那么,非职权影响力有哪些因素呢?
在非职权影响力方面,美国社会心理学家罗伯特·B. 西奥迪尼的《影响力》可以说是殿堂级的著作,他主要从互惠、承诺一致、社会认同、喜好、权威和稀缺这六个方面,探讨了影响力是如何影响人们的。你如果感兴趣也可以去仔细阅读一下这本书。这里我并没有完全套用这六个因素,而是基于我们管理沟通中的实际场景,并结合技术管理者日常可以采用的手段,整理出如下四个维度、八个因素。
非职权影响力的四维八因素(果见)
第一个维度是信任,是关于“人”的。其影响力发挥的逻辑是:“你之所以能影响我,是因为你是 XX,我信任你这个人。”这个维度有两个因素比较有效:
一、人品和品格。这个看上去挺虚的因素,在人们实际的决策中却起着非常重要的作用。我访谈过几位高级别的管理者,问他们愿意对什么样的下属委以重任,他们基本都会提到“人品”这个因素,人品比较“正”的人他们更愿意信任。所以要想提升自己在这个因素上的影响力,不妨去盘点一下别人经常用什么正向的词来形容你,并进一步地把它们打磨得更加鲜明。一旦对方认同你的人品,就有了很好的信任基础。
二、历史表现。我经常和新经理们说:“你们当前的影响力,很大程度上来源于你们之前的历史表现,所以,要想之后有更好的影响力,就从现在的事情做起吧!”那么,怎么做呢?去承诺,然后去兑现承诺,即秉承我们常说的“承诺一致性”。这个方法是我最习惯于使用的。我曾两次空降做技术 VP 或 CTO,两次都和 CEO 建立了良好的信任,主要就是靠“承诺一致性”。
关于这一点,我相信很多技术管理者们都能做到兑现承诺,但是,却只有少数能做到“事前承诺”。比如,和上级约定好一段时间内所要完成的重点工作,并承诺完成。多数管理者会说“我尽量完成”,甚至是不置可否,就着手去推进这些工作了。虽然你的上级知道你在负责,但是他们心里对你能不能搞定并没有底。如果你能多次匹配到上级的预期,信任感也能建起来,但是如果你能事前做出承诺,并且成功兑现承诺的话,上级对你的信任会提升得更加迅速。
你可能会说:“如果我承诺了,兑现不了怎么办?”
首先,你不能做很多承诺,而只要去承诺那些你和上级都认为最重要的 1~3 件工作。
其次,如果中途发生变化,提前做出更合理的调整,并和上级重新明确约定。
最后,既然是你和上级都认为重要的工作,就全力以赴去确保兑现,尽可能避免上面“其次”中那种情况的发生。
总之,要通过这个因素去提升影响力,就要确保“承诺一致性”,即,要兑现承诺,而更重要的还是要去做出承诺。这虽然会有些压力,但是无论对事还是对你们的信任关系,都是更有价值的做法。
第二个维度是专业,是关于“能力”的。其影响力发挥的逻辑是:“你之所以能影响我,是因为我觉得你更专业,你有这个能力。”这个维度的影响力,也可以通过两个因素来提升:
提升权威度。这个很容易理解,在特定领域专业度较高的人,对于方案往往有更强的话语权。作为管理者,你不可能在各个方面都有很高的专业度,但是需要有一个专业度是显著的,要显著到什么程度呢?这和对方对你的期待有关系,比他的期待高得越多,就越有影响力。但是,现实更常见的情况是,管理者在某技术方面的专业度并不是团队里或行业里最高的,此时,借助你可以借助的权威,让这些权威人士,或是权威人士的说法给你站台,也是可以提高说服力的。
提高逻辑性。数据准确,论据充分,条理分明,逻辑清晰,都会大大提升你的观点和结论的可信度。如果你想说服别人,你的论述就要有很好的逻辑性,经得起推敲。如果你在表述一个问题的时候,三句两句就被问得一头雾水、不知所措的话,又怎么能够让别人信服呢?虽然逻辑能力也需要长期锻炼,但是相较而言,这是少数可以经过努力在短时间得到提升的影响力因素。
第三个维度是情绪,是关于“情绪情感”的。其影响力发挥的逻辑是:“你之所以能影响我,是我被你感染和感动了。”这个维度的影响力发挥,也有两个因素可以考虑:
通过诉诸情怀来感染人。虽然在很多人眼里情怀不能当饭吃,但是在一些吃饱饭的人眼里,情怀很重要。有的时候,对方看到你高远的视角和情怀,就会情不自禁地想帮你一把,甚至还会追随你一起努力。这就是为什么很多创业者会去宣扬自己的情怀和使命。你也可以把你的意图诉诸于你的某个情怀,当然前提是:它是真的。若勉强往情怀上靠反而会让对方反感,最后适得其反。
通过情绪来感染人。毕竟,人不是纯理性的,否则的话,那些基于“理性人”假设的经济规律早就摸透我们的前世今生了。很多时候,经济学家们之所以无法准确预测经济规律,主要还是因为他们的基本假设不成立,即,人不是纯理性的。即便是诸葛亮那么聪明睿智又小心谨慎的人,不还是在马谡的“愿立军令状”这样的决心和气魄下,委以重任去守街亭了?虽然事败,但马谡在说服影响诸葛亮的决策上,是成功的。所以,在你志在必得的事情上,也不妨拿出你的气魄和勇气来。
第四个维度是互惠,是关于“心理债务”的。其影响力发挥的逻辑是:“我欠你的,我会想办法还给你。”虽然叫“互惠”,但这个维度的焦点在于“施惠”。由于人们普遍有“还债”心理,所以一旦你首先去支持和帮助别人,那么以后别人也会找机会来回报,这样你的请求就容易被满足了。
关于这一点的更多论述,如果你感兴趣的话,还请参照《影响力》这本书的第 2 章。在我们日常的管理沟通中,有两个因素可以考虑:
厘清对方的诉求,去满足对方的诉求,然后再来满足自己的诉求。这就是我们通常意义上说的双赢。在很多临时性合作、一次性合作和对外合作中,这都是合作的基础和前提。而且,当你捕捉到对方在乎和看重的是什么的时候,也就更能说服对方接受你的方案。
主动提供支持和帮助。很多人都会觉得,主动提供了帮助,如果没有得到显性的回报,就认为自己“亏了”。那么今天我告诉你,即便对方没有显性的回报,你也收获到了对于他的影响力,所以你并没有白白付出。比如,很多管理者在和架构师合作的时候,就可以多帮他们摆平一些目标澄清、资源申请、项目协调、人员管理等方面的“杂事”,慢慢你就会发现,你对他们的影响力变得越来越强。
综合我们上面讨论的关于发挥影响力的四个维度、八个因素,你就可以梳理自己的影响力了。
当然,审视自己的影响力大小,都是基于某个假设对象的,如果没有预先明确影响对象,影响力就无从谈起。比如对于一些艺人来说,他们在粉丝眼中是神一般的存在,但是在另一群人眼中,他们的影响力也许趋近于零。所以,无论是对上,还是对下,抑或是对横向的合作者,明确好对象,才能去评判自己的影响力高低,以及哪个维度和因素的影响力更大。
至此,我们知道了非职权影响力所涵盖的维度,于是,该如何提升自己的影响力也就有章可循了,即,从前面提到的四个维度、八个要素去提升。具体可以参照下表:
提升非职权影响力的方法(果见)
你可能会问,影响力的提升毕竟是一个长期累积的过程,假如我当下就要去说服和影响别人,那该怎么办呢?
我想说,你个人的影响力的确是需要长期经营的,所以你当下就要发挥影响力的话,就只能基于你当下的影响力水平,因为你无法让影响力立马暴增。但是,也还是有一些影响力是短时间内可以提升的,比如上表中我用红圈圈出来的部分。如果你此时就要发挥影响力去说服和影响别人,不妨在这几个方面下下功夫:
反复打磨你的思路和逻辑,让你的观点和结论很有说服力;
如此这般,你也算是尽了全力了。剩下的,就交给老天吧!其实这个“老天”,很大程度上,就是你之前积累的那些固有的影响力,看不到这一点的人,就归结为“天意”了。
至此,我们就讨论完了关于影响力的内容,它包括职权影响力和非职权影响力两个大类,每个大类又由多个因素构成,相信你对它们已经有了一个整体上的认识。
现在,我们回到之前遗留的两个问题:
显然,对于这两个问题来说,你的职权影响力都无从发挥。因为对于上级来说,你的职权影响力是负的;对于横向的合作方来说,你也没有什么职权影响力。所以这两个场景下,我们发挥的都是非职权影响力。
关于第 1 个问题,对上级的影响力,主要体现在“信任”和“专业”这两个维度上。由于你们已经有了长时间的合作和信任积累,所以着眼于这两个维度来发挥和培养自己的影响力是最合适的。
关于第 2 个问题,对横向合作方的影响,我认为可以分两种情况来看:
第一种情况,是你和合作者有共同的上级。那么你就有一个底线,如果非职权影响力不够,你就可以诉诸你们的共同上级对于合作方的职权影响力来解决问题。当然前提是你得先向上影响你们的共同上级。
第二种情况,是你和合作者没有明显的共同上级。此时,非职权影响力的第四个维度——“互惠”就成为你们合作的核心。当然,也可以看对象情况,考虑使用“情绪”“专业”和“信任”来发挥影响力。
由此可见,我们通常说的横向沟通,其实可以分为两类截然不同的合作关系,针对这两类合作关系需要采取不同的合作策略。很多管理者不加以区分,所以在横向合作中踩了不少坑。
好了,关于横向沟通,以及如何盘点和提升影响力的问题,我们就先探讨到这里。这已经是一篇长文了,如果你还有想聊的话题,欢迎给我留言。