谈到向下沟通,技术管理者们纷纷表示有话要说,也许此时的你,就正带着一堆向下沟通的问题在读这篇文章。
只要是带团队,在日常的管理工作中,我们就离不开向下沟通这个话题。技术管理者最挑战的管理主题中,向下沟通也名列前茅,仅次于向上沟通、员工激励和团队凝聚力建设。你是否会好奇,显然我们和下级的沟通比和上级更频繁,为什么挑战反而比向上沟通要小呢?如果你还记得上一篇文章中我们探讨过的影响力问题,就很容易理解了:向下沟通,我们除了可以依靠非职权影响力之外,职权影响力也在发挥作用,因此,很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了。
但是由于向下沟通场景的基数太大,各种各样的下级带来的各种各样的问题也就涌现出来了。那么,向下沟通的问题有哪些特点呢?我在归纳了一百多个案例之后发现,如下四类问题特别集中。
第一类,也是反馈最多的一类,是询问“如何批评员工”。这类常见的说法有:
“A 的项目总是 delay,每次沟通她总是态度积极,表示一定改正,但行动上却还是老样子。我该怎么批评她呢?”
“B 的工作做得很粗糙,不追求精益求精,只是做完而不是做好。我要怎么批评他,才能让他改正缺点,又不打击他的干劲儿呢?”
“C 的周报发的特别水,请假也不提前打招呼,我问她什么原因,虽然她的解释有一定道理,但是我还是想让她改掉这些问题,有什么办法吗?”
“公司实施弹性工作制,D 本来 10 点就到公司了,但发现其他人都没有来,觉得不公平,以后他就故意来晚。结果造成部门的工作时间整体推迟,但是这又很难批评他一个人,你有什么主意吗?”
“E 不以解决问题为导向,发现问题后不主动跟进解决,总是推托说这不是他的问题。我平时也会跟他说要多担当,但是没有效果。该怎么批评他,让他改正缺点呢?”
第二类,沟通不顺畅。常见的说法有:
“在沟通的时候 A 特别沉默,什么都不愿意反馈,问一句答半句,每次沟通都是草草了事,我也发愁后续怎么和她沟通。”
“和 B 总聊不到一个频道上,我聊目标,他聊困难,我聊进展,他聊原因……毫无默契可言。”
“我就从来不知道 C 在想什么,她常常口头上说的是一回事,其实内心想的是另一回事,捉摸不透,无法知道她的真实诉求。”
“D 之前经常会把做出来的成果给我看,我每次都说了‘很棒’啊,可为啥看她的反应还是情绪不高,挺闷闷不乐啊?”
第三类,和“牛人”下属之间的较量。常见的说法有:
“我们团队的 A 技术架构能力很强,独立工作能力也很好,我很难对他的发展和工作给出建议和帮助,不知道怎么带他。”
“我和团队里的架构师 B,常常在一些技术决策上发生争执,有点合作不下去了。”
“我团队的 C 成长很快,感觉他越来越不服我,我是不是得把技术捡起来了?”
第四类,不知如何应对一些“刺头”员工。常见的说法有:
“A 总是越级汇报,我非常反感,但是又拿他没办法,他特别会讨好我的上级。”
“B 总是挑活,还很固执,怎么辅导也改不了,真是头疼。”
“C 总是暗示我给他升职加薪,可是我觉得他能力还不够,怎么跟他沟通才能不打击他的积极性呢?”
“D 特别情绪化,动不动就跟人吵架,经常在会上乱怼一通,大家都不愿和他共事,可是他技术能力挺强的,怎么辅导他呢?”
怎么样,上面这四类问题,是不是你也关心呢?
不过,在正式探讨这些问题之前,我需要首先澄清一个理念:通过上面大家反馈的问题你会发现,虽然大家都认为这是一个“向下沟通”的问题,但是如果我们脱开管理逻辑,单纯去探讨如何“沟通”,就会掉入“舍本逐末”的陷阱,导致在和员工沟通的时候很苍白无力、收效甚微。
因此,我们探讨管理沟通问题的时候,需要有“管理逻辑”和“沟通方法”两个层面的视角。所谓“管理逻辑”,就是首先弄清楚这是个什么管理问题,并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的,然后再来看“沟通”该如何来实施。两者不能割裂开,甚至有的管理者出现了管理逻辑和沟通思路相背离的情况,就更加不应该了。
这听上去会不会比较虚?那我们下面举例来说明一下。
例 1:很多管理者会咨询我,“如何和低绩效员工做绩效沟通?”这显然没有意识到更重要的是绩效管理本身,沟通只是绩效管理的一环而已。所以要想解决低绩效员工的绩效沟通问题,首先要从绩效管理入手,然后再来看如何实施沟通。也正是因为这个原因,我并没有把绩效沟通的话题,放在管理沟通这一章来讨论。
例 2:很多管理者会问,“员工积极性不高,如何和他沟通呢?”你不难发现,沟通效果好的话,的确可以对员工起到激励的作用,但是这整体上是一个员工激励的问题,沟通是不是最有效的手段呢?这需要我们从管理视角和沟通视角两个层面来思考。
好了,相信你已经明白我的意思了,就是不要把管理沟通问题单纯看成是沟通问题,其实很大的比重是在管理逻辑上,需要我们从“角色认知”和“管理规划”“团队建设”“任务管理”(还记得我们的“三明治”管理框架吗)的管理方法论上去思考整体解决方案。
接下来,我们就一起来分析一下常见的这些“向下沟通”的问题。
对于第一类问题,关于“如何批评员工”。
这类问题最为普遍,为什么呢?因为对于一个我们不认可的行为,第一反应就是认定“对方不应该”,于是,我们就要通过“批评”这样的手段来“纠正他的错误”。所以你会发现,批评背后的真实意图是“促其改变”。而很多管理者并没有认识到这一点,因为他们所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾,不但不能促使对方改变,甚至还封闭了对方改变的道路。比如,一旦违背了如下三个批评的原则,“促其改变”的效果就很难达到:
人是 OK 的原则。即,对事不对人。批评事,不要打击人,更不能给人贴标签。
具体性原则。指出具体哪里做的不好,让对方容易认同。
面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时,并提供改变的“出口”。
那么,具体应该怎么批评呢?在教练领域有一个 AID 批评法,大体上也遵循了上述原则,具体分为如下图中的三步:
AID 批评三步法(发展性反馈)
以上呢,是和大家探讨如何批评一个员工。但我还想问的是,在一个不符合我们期望的事件发生时,批评对方真的是我们想要的吗?
比如前面案例中的一个问题,“我团队的某个员工越过我和我的上级沟通”,那我就很想知道,你真正介意的是什么呢?如果你只是希望自己和他们两个的信息是一致的,那只要约定一个同步机制就好了,你需要批评下级员工吗?所以你看,当你意图从“你不想让员工跨级汇报”变成了“我想让我们三个人之间的信息保持同步”后,批评员工就不再是最好的选择了。
所以,当你遇到一些不符合期待的问题时,建议先从“我不要……”这种意图中走出来,问问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的,这就叫意图转换。具体可以参照下面的示意图。
意图转换流程(果见)
好了,我们要如何应对需要“批评”的员工呢?归结为一句话就是:先转换下意图看看是否需要批评,如果批评依然是最好的手段,那就要用 AID 批评法,为员工改变提供出口。
对于第二类问题,关于和下级员工沟通不顺畅。
这就需要用一些工具和技巧来辅助沟通了,我针对这些场景介绍几个工具供参考:
1、对于内向沉默的员工,可以使用下图的“积极引导四步法”,引导员工打开话匣子,主要话题不必局限于工作,跟员工建立起沟通关系和沟通通道,是首要任务。
积极引导四步法(果见)
2、对于总聊不到一个频道上的员工,可以使用我们在第 29 篇文章中介绍的“沟通层次图”,从事实、感受(判断)和意图三个层面来和对方进行频道对齐。
3、对于捉摸不透的员工,也可以使用“沟通层次图”或“3F 倾听”来分辨对方表达的内容,为了避免误会,可以做一些回放和复述,使用类似下面的话术:“你是不是这个意思?”“你看我的理解对不对?”这样就可以大幅度减少沟通偏差了。
4、对于如何给员工的表现进行反馈,我推荐使用“主动积极式反馈”,如果你感兴趣的话,可以去网上搜索一下这个工具,也很容易理解。
其实,沟通的工具很多,大多都是理解起来不难,但掌握起来并不易,如果要想达到“手中无剑、心中有剑”的境界,就更是需要长期的刻意练习。
对于第三类问题,关于如何应对“牛人”下属。
从称谓就可以看出,“牛人”下属肯定属于做事很给力的那类员工,常常是专业能力很强的技术高工和架构师。作为管理者,你如果还在和自己团队的架构师在技术上一较高下,甚至是“你死我活”地争执,那么这就不是一个沟通问题,而是一个典型的管理问题,确切地说,是管理角色认知问题。
你作为管理者,就要很好地认清自己的角色,认识到自己是团队的带路人和负责人,而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的。在这方面,我们得向汉高祖刘邦学习一下,他是靠什么把各个方面的“牛人”拢到一起的呢?关于如何和“牛人”技术高工相处,我的心得如下:
高工管理四个要点(果见)
从这四个方面来达成和“牛人”员工的良好协同。
对于第四类问题,关于如何应对一些“刺头”员工。
首先我们得澄清一下,什么叫“刺头”员工呢?我们约定一下:那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工,叫做“刺头”,也就是管理成本很高的员工。这么一说,相信你团队中某些员工就会浮现在你的眼前了吧?你通常是怎么应对的呢?
既然我们是从管理成本角度来看待这类员工,那我们就需要首先从投入产出比来评估一下,这个员工是否值得你耗费那么多管理成本。毕竟你作为一个团队的 leader,是需要对整个团队的发展和业绩负责的,你的角色需要你把精力投入到那些对团队和业绩最为有效的地方,这无关情感和道德。
那么,如何判断值得不值得呢?可以从团队和做事两个方面来看,具体参考下面的“刺头”员工价值评估四象限:
“刺头”员工价值评估四象限(果见)
评价出来之后,需要淘汰的,很明确;如果有需要改变的怎么办呢?关于如何促使一个人做出改变,美国学者理查德·贝克哈德的改变公式,可以给我们一些指导:
理查德·贝克哈德的改变公式
也就是说,你要改变一人,可以从他的“痛点”“痒点”出发,并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划,从而去帮他克服掉改变的阻力。
好了,至此,向下沟通中最常见的四类问题,我都做了一个回应,相信你对向下管理这个主题会有一个整体的了解。
考虑到文章篇幅问题,我并没有把每一个工具、步骤及其背后的逻辑都展开论述。如果你对哪一部分特别感兴趣,欢迎给我留言,或者我们也可以再找机会深入探讨。