大咖对话 如何高效管理8000多规模的技术团队

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本周作客“大咖对话”的嘉宾是苏宁易购IT总部执行副总裁乔新亮。乔新亮拥有16年企业架构规划设计和系统集成的工作经历,曾任IBM全球咨询服务部副合伙人,现担任苏宁易购集团IT总部执行副总裁,全面负责苏宁易购技术管理和项目管理工作,在苏宁转型的历程中,亲历了苏宁技术团队从上百人到8000人的急速扩张及发展。

极客时间:苏宁现在的技术团队有8000多人,您如何管理如此大规模的技术团队呢?

乔新亮:这几年苏宁一直在快速扩张,技术团队从四年前的1000多人,发展到现在的8000多人,到今年年底肯定会超过一万人。在这个快速扩张的过程中,涌进来了很多不同背景、不同水平的人,给管理带来很大的挑战。

我们的做法是打造一个数据化管理体系,力争做到不管进来的人是什么背景、什么水平,都能顺利的融入到这个体系里面,能有发展的空间、能发挥自己的能力,否则就会很麻烦,会冲垮苏宁原本的团队、流程、文化等所有东西。

而体系的基础是数据,整个业务、交易都要去做数据化。举例来说,今天,我们对每一个上到生产的服务都有管理,服务之间的关系也有管理,包括这些服务之间的契约是否清晰、每个服务的响应时间是多少等,全都被数据化,并纳入体系管理。

我们会根据这些数据做宏观的把控,规划苏宁的前进方向,同时,我们也会把这些数据提供给各个团队,赋能给他们,让他们依据这些数据自我管理。

总的来说,我们这些年一直在努力做的,就是把IT管理的对象数据化,并以此为基础建立体系化的技术管理机制,并把数据赋能给各个管理团队,让小到一个经理,大到上面的总监、总经理都能看到他们团队各方面的数据,然后以此为依据进行管理。

到这时候,当体系真正搭建起来之后,团队是1000人和8000人就没有太大的关系了,我能管1000人,就能管8000人,甚至再扩张到上万人也没有问题。未来,我们还可能会把这套体系作为对外输出的苏宁云的一部分,甚至是其中的核心价值部分。

极客时间:有了体系和数据之后,您具体是如何执行管理的呢?

乔新亮:简单的说,就是产品化,一切以产品的维度来管理。当这些数据被汇集起来之后,会先汇总到产品,而不是人,因为产品才是更贴近业务、对用户或客户更有价值的东西。汇总到产品之后,再将评价数据具体分配到团队、个人,而这中间都依赖于此前的数据化基础。

此外,苏宁的管理也从原来的偏向架构技术的管理,到今天所有的都围绕着产品和核心能力。具体来说,就是所有的内容,包括架构、稳定性、安全性、项目等都会汇总到一个产品维度去看,以架构管理为例,最终我要看的就是这个架构对产品有什么价值、能产生多少价值。

我们在实践中也发现,这套数据化管理体系再加上相应的绩效管理,对整个团队的倾向性影响是非常大的,基本能做到指哪打哪。这样就可以做到在一定时间内聚焦在某些方面,把这些方向做到一定成熟度后,就可以相对弱化它,再去强化其他方面,这样公司整体就能一块一块地补上薄弱部分,最后形成一个优秀的整体。

比如我们经常组织的稳定性月、安全月、用户体验月等活动,就是聚焦大家,让大家一起去着重提升某个方向。

这点也是我觉得在管理中很重要的,就是一定要在一定时间内聚焦,不能铺得太开,否则一方面是研发团队忙不过来,也做不到极致优秀,就可能失去动力;另一方面,站在用户的角度,他们也没法看到产品特别明显的进步。

所以,管理既要有完美主义,又要有不完美主义。从大处着眼,你得想得完美一点,规划得完美一点;从小处着手,你就得接受你在聚焦的点之外,系统还存在的不完美之处。而在这个过程中,管理者需要不停地用数据去衡量,看看当前的方向与进度是否需要修正。

另外还有一个更大的好处在于,原来绩效考核可能是一个月甚至是一个季度的,现在变成了实时反馈,大家就知道自己该往哪个方向努力。这就像打仗一样,现在已经能指挥到单兵了,而且是实时指挥,这在过去没有数据化的时候是很难做到的。

极客时间:在如此体系化的管理之下,如何激发技术人员的积极性呢?

乔新亮:我之前谈到,所有的管理都得有数据,然后都得有评判,但评判不代表批判,一般的管理都比较倾向于惩罚,但我们希望用激励代替管理,尽量减少“管”的部分。

比方说一个产品,原本是60分,极致的目标是100分,现在团队做到了80分,可以说它还差20分,但我更希望是鼓励他们提高了20分,如果他们真的做到了100分,那更是要大大地鼓励与奖励。

我们希望在苏宁的技术管理体系里面打造一个激励机制,鼓励员工们不断向上,鼓励大家不断解决问题,不断提高自己水平。

除了传统的激励措施之外,苏宁也在打造一个内部创业机制,每一个团队都可以申请以创业公司的方式去推进,也就是驱动型的创业生态。

而什么叫创业公司,说的俗一点,他创业成功了,他就财务自由了。我们也是用一样的方式,比如说,顶层的,你的产品能够去占领市场,或者底层的,你的产品能为公司占领市场做出贡献,你就能不断拿到融资,不断拿到苏宁云的天使、VC、PE。

以后可能大家的薪资构成就是月薪、奖金、股权和期权,也有完整的体系,相当于是拿着薪资在创业。这样做,除了能激发主观能动性以外,也会给团队以压力。简单来说,团队就是一个创业公司,而创业公司是有压力的,如果你把钱花完了还没有达到目标,那么你就是失败了,没什么可说的。而如果你成功了,你就能获得更多的资源,拿完天使拿VC,拿完VC拿PE,一直拿上去,相对来说会更公平。

同时,这样的机制也能把更多的优秀人才吸引进来,毕竟我们可以给对方提供平台、基础设施、客户关系等各种资源,还可以提供资本支持,降低对方的创业风险,让他们可以在一个没那么紧迫的环境里好好打磨产品、实现想法。

目前,这个内部创业机制我们还在完善,最终,我们希望能用投资代替管理,以此来解决整个激励问题。想想看,如果真的能把八千到一万个人的主观能动性激励出来,让他们觉得是在为自己拼搏,那一定会带来很多不一样的变化。

不过也不能急,当这边的体系还没建立起来的时候,传统的管理肯定是要继续的,要慢慢的、有序的切到这边来。

极客时间:在打造苏宁的数字化管理体系的过程中,您遇到的最大的挑战是什么?

乔新亮:最大的一个挑战还是利益和信任问题。我们必须要承认,一个管理者他有好的地方,肯定也有不好的地方,这是很正常的事情,如果所有都很好的话,也就不需要管理了。

所以,一开始说要数据化,把所有数据都呈现出来的时候,大家会觉得我的所有问题都暴露在了阳光底下,会被所有人都看到,会觉得不高兴,甚至会抵制。

这个时候,作为最高管理者,你要打消大家的这种想法,不要让对方觉得你搞这个数据化是为了找他问题,而是要让他觉得,你的本质是想帮他成功、帮他把管理做好。

所以,要想消解对方的抵触,改变他们的想法,首先就是要沟通,一定要跟对方说清楚讲明白这件事情对他们的好处。毕竟他们也是团队管理者,下面可能也带着几十、几百号人的团队,他们对管理也有痛点,而这个数据出来之后,对他们管理自己的团队也是有好处的。

简单来说,就是要让自己跟他们站在一边,不要跟他们站在对立面,而是要表现出我给你提供数据、提供工具、提供手段,是来帮助你做管理的。

其次就是一定不要先上绩效,要先出数据,让大家看到这么做的好处。一旦先跟绩效挂上钩,那么大家的反弹一定是非常厉害的,甚至会出现隐藏作假的现象。像之前提到的数据,一定要留有几个月的缓冲时间,让他们看到数据的好处,当基于这些数据,大家都有了实质的提升之后,再慢慢把它跟绩效考核结合起来。

所以,管理者一定不要跟那些被管理的对象站在对立面,也不要高高地站在神坛上,而是要变成他们的盟友,要打心底里相信,我现在做的事情是对对方有好处的,是在帮助对方提升。

至于之后真正收集数据、搭建系统的过程,我反而觉得只是项目推进的问题,真正难的还在于人心,在于如何建立这种信任机制,这一点,甚至比管理本身更重要。