大咖对话 焦烈焱:从四个维度更好的激发团队创造力

你好!

本周作客“大咖对话”的是普元信息CTO焦烈焱,他全面负责普元信息技术与产品的运营工作,是公司技术发展战略的重要决策人。焦烈焱在企业技术架构方面有二十余年的经验,长期致力于分布式环境的企业计算、SOA 与云计算技术研究与实践。

本周,我们跟他聊了聊CTO需要具备的能力,以及如何激发团队创造力等话题。

极客时间:您能先简单介绍一下您自己么?

焦烈焱:大家好,我是焦烈焱,现在在普元信息担任CTO。2001年我加入普元,从程序员做起,慢慢成长为Team Leader、架构师,到最后成为CTO,这是一个很漫长的过程,在技术理念、做事方法、团队建设、人际关系等诸多方面,都会有比较大的转变。其中很典型的一点就是,我要花更多的时间去“务虚”,去做思考、做沟通、做规划等相关事情,同时,你走得越高,你“务虚”的时间就要越多。

极客时间:您觉得一个优秀的CTO应该具备哪些方面的素质与能力?

焦烈焱:关于CTO,我觉得最重要的一个能力是能把事情做好。我们CEO对于CTO的要求就两点,第一是要有对未来的预见与洞察;第二是要能激发团队的创造力。在他看来,如果能做好这两点,那至少能打80分以上。

当然,不同公司的CTO承担的职责不同,有些CTO从事的工作可能更像传统意义上的CIO。之前我在美国参加一个Gartner的会,他们去采访通用电气的CEO,问他对CIO到底有什么样的要求,他回答,“我没什么其他要求,就一个,保证系统稳定运行就好了”。这句话听起来很简单,但真正要做好,面临的挑战还是挺多的。

首先,要面对业务快速发展带来的挑战。 如果业务量一上来,你的系统架构就支撑不了,那就不叫系统稳定运行了,而是根本无法满足业务要求。比较好的方法是在系统架构设计之初,就对业务未来的发展有一定的预测,搭建一个能支撑现有业务量10倍数的架构。当然,这中间还涉及到资源评估的事情,因为资源永远是不够的,需要把有限的资源用到最重要的地方去。

其次,要清楚需要什么技术,以及它能对业务起到什么样的作用。 比如,要搭建一个Hadoop集群,需要300台机器,有些老板会问你这么做的原因及目的,那你就需要用对方听得懂的话语跟他解释清楚。如果能把这件事讲清楚,那至少作为一个CTO或CIO是及格的。

再往上,要让技术对业务方向起到推动或引领的价值,也就是技术能帮助企业解决核心竞争力的问题。这时,技术的价值已经不再仅仅是满足业务需求了,还要能够提前预判,做到领先业务一步,引导业务发展,甚至是在原有业务基础上,开拓出新的方向。如果能做到这一点,你作为CTO的能力必将又上一个台阶。

其实,以上提到的几点也可以看做是CTO与CEO有效沟通、获得CEO信任的出发点,核心就是要站在业务的视角来考虑问题,来思考公司整体对技术的要求是怎样的,而不是只站在技术的角度。

极客时间:能具体分享一下如何站在业务视角思考吗?

焦烈焱:普元做了这么多年,其实取得了不少成绩,从最开始的时候,跟客户讲我们的理念,大家都不理解,觉得不靠谱,到现在很多人认同我们,这是一个非常艰难,但也非常值得自豪的过程。

不过,虽然我们取得了不少成绩,但我们也犯过不少错误、做坏过很多产品。很多时候,你感觉你看到了未来的技术方向,但实际上真正做出来的东西,跟你的想象以及公司的业务之间会有很大的差距。

举个例子,我们之前曾做过一个UI可视化的产品,因为那个时候UI开发非常麻烦,会花费很多精力。我们的初衷是提供这么一个产品,简化大家的UI开发过程,但产品出来后推给客户时,反馈却并不好,因为这其实并不是他们的痛点。这个产品就失败了,后来就没有再做下去了。

这样的失败在普元并不罕见。我们做过很多失败的产品,这些产品从技术的角度来讲都是非常不错的,但关键是这些技术、这些产品有没有跟公司的商业目标匹配起来,有没有跟公司当时的能力匹配起来,这是导致失败的主要原因。

普元一路走来摸爬滚打,就是掉进坑里再爬起来,再掉进去,再爬出来的过程。但回过头来想,犯错误并不要紧,人都是在错误里成长起来的,没有什么是能一蹴而就的。关键是,你爬起来之后要复盘总结,不要再掉到同样的坑里去。

极客时间:您提到激发团队创造力,具体有哪些做法呢?

焦烈焱:激发团队创造力是CTO能力中非常重要的一部分,从我的实践来讲,可以从以下4个要点出发。

第一,要有责任感。作为CTO,你首先需要有责任感。中国女排奥运会夺冠,在接受记者采访时,郎平说,比赛的成绩是跟队员的未来密切相关的,所以,你能不能打出好成绩,不仅关于你自己,更关于整个团队别人的前途。

这句话给我留下的印象很深,这就是责任感。说回到带团队,公司把这么重要的事情交给你;团队那么多兄弟相信你愿意跟着你;客户信任你愿意用你的产品,你就需要对他们负责。

这会带来很大的压力,但这些压力应该是激励你、迫使你不断前进,想办法把事情做得更好。

第二点,要有效沟通。沟通其实就是讲故事。团队人少的时候,你可以一个一个跟对方沟通,一遍不行说两遍三遍,总能说清楚。但当团队大了,人数超过150人之后,就很难用亲情、友情、人与人之间的关系等情感的方式去沟通。

你需要的是讲故事,用故事去沟通效果最好。当你在说业务发展、愿景的时候,其实就是在讲故事,而把这个故事讲好,自然能把你想要团队做的事、希望他们达成的目标传达给他们,带着他们一起向上走。

第三,要树立合适的愿景。跟团队讲故事的时候必然会聊到愿景,可以说愿景是故事的核心。但我们树立的愿景要切合公司发展步伐,不能走得太远太前。

比如我们之前踩过一个坑,2004年左右,普元就提出了类似云计算的愿景,但那个愿景太超前了,行业还没有发展到那一个阶段,导致无论是跟公司内部还是公司外部提我们愿景的时候,大家都不理解,觉得不靠谱。最终,这个愿景对公司发展起到的拉动作用是极其细微的。

因此,我们预见5年之后的行业情形是最合适的,预见10年就太远了,对公司当前的发展并没有太大的好处。

第四,要有匠人精神。这个词现在被说的有点多了,但一家企业必须找到自己最擅长的领域,然后专注的打磨,将其做到极致,变成自身的核心竞争力。现在很多领域都有赚钱的机会,但如果不是跟自己核心相关的话,就要懂得取舍。

我们的创新可能都是时间熬出来的,我们掉过无数的坑,经历过无数次的错误,但是我们想办法从坑里爬出来,一步一个脚印把事情做好。一个产品做了废,废了再做,可能要磨四遍、五遍才有突破。而在这个过程中,我们也能不断去思考怎么把技术跟业务做更好的结合。