067 如何打造独属自己的工程师文化?

你好,我是运满满CTO王东,今天想跟大家分享一下如何打造并落地适合自己的文化。

之前的文章中谈到了业务支撑和技术驱动,这两点是打造有活力的、持续创新的研发团队的基础。除了这些自上而下的推动外,很重要的一点是通过打造优秀的工程师文化,激发研发团队成员的自我驱动力,让他们由内而外的真正去思考公司业务的发展和创新。

文化是什么

谷歌、Facebook、亚马逊等都有很强的工程师文化,以亚马逊为例,它的工程师文化包括:通过解决问题来改造世界、基于事实与科学规律、实践务实、逻辑的、专业的、创造性、不断的更新知识、好奇心驱动、对质量的重视、注重效能与效率、交流与传播等。

我们经常跟国内外的公司交流,学习他们的文化和做法。交流是一个非常重要的打开团队思路的方法,给团队制定目标之后,除了让大家自己思考之外,也要让大家多多出去交流,看看其他公司是怎么做的,开开眼界。

谷歌、亚马逊等公司的工程师文化的确非常好,但这不代表我们能全盘学习、拿来就用。每个公司都有自己的独特之处,因此,每个公司都应该有自己的文化,要结合自己当时的状态、行业的状态,以及未来发展后的状态,来定义自己的文化。

如何制定文化

那运满满的文化应该是什么样的呢?我们一方面学习和借鉴了很多优秀的文化,一方面也在思考属于自己的文化应该是什么样的。在具体的操作上,我们管理层进行一次共创,确定了以下几个方向。

一、有担当

我们是一个运营基因很强的公司,需要把业务支撑的特别好,又是一个典型的分布式系统,系统大了之后,有上层、有底层、有中间件,每个人都要Owner一个事情或系统,那这之间的权责怎么划分,沟通怎么解决都是问题,所以第一点就是有担当。具体来说:

  1. 对于自己Own的事情和系统负责,不是简单的别人给你派活,你来做,而是要有强烈的责任感,出了问题要第一时间跳出来想解决方案,而且要一竿子跟到底去真正解决问题。
  2. 要去总结和思考自己Own的事情和系统,看怎么才能把它们做的更好,是沿着业务支撑的方向走,还是沿着技术驱动的方向往前走。
  3. 要推动自己Own的事情和系统去跟外部合作,并拿到结果。
  4. 要站在客户的角度去思考问题。

二、执行力、速度感

国内的互联网迭代速度快,竞争激烈,格局此起彼伏,以运满满为例,我们有车货匹配这个Idea的时候,市场上大概有100多家公司在做类似的事情,而且很多事情先做和后做可能就是一个颠覆性的变化。那我们怎么才能制胜?因此我们提出的第二点就是有执行力和速度感。

但要注意的是,执行力和速度感并不是加班,而是要擅总结、有方法。就是你要不停的熟悉项目和系统,主动总结和思考,去发现问题和改进问题,然后主动去沉淀出相关的技术和工具。

这才是真正执行力和速度感,是来自你清晰的思路和深厚的功底,是一个厚积薄发的过程。

三、有挑战、做精彩

之前提到的两点,是我们为了应对公司当时的状态,对大家提出的要求。同时,我们觉得谷歌、Facebook等公司让工程师们向往,是因为它们是真正有技术创新和活力。而运满满的技术驱动也变得比重越来越大,很多技术会直接产生用户价值。因此,我们提出的第三点就是有挑战、做精彩。

具体来看,一是要弄清楚重点是什么,必须要在重点事情上拿结果;二是要提出和做到有挑战的事情。

现在很多公司都在用OKR,但我们考核的可能不是你OKR的达成率,而是你OKR的挑战性或者精彩性。我们可以从你的OKR中看出你想创造的价值是什么?实现的思路是什么?思路中有几个核心问题需要解决?具体打算怎么解决?

如果能把这些都想清楚,做出来的OKR自然会比较好。对于那些先定一个不太难的OKR的做法,哪怕把它完成了120%,我们也并不赞同。

四、大声说话、开放皮实

很多国外的互联网公司,包括国内的阿里等,有个特别好的文化是员工之间开放交流,思想碰撞。大家对如何做好一件事情有不同的看法,在交流、碰撞的过程中,就能把自己的方案逐渐完善。

所以,我们提出的第四点就是大声说话、开放皮实,鼓励大家乐于和勇于把自己的观点表达出来。包括我们在员工晋升、表彰的时候也会考虑这一点,看他是不是愿意表达自己的观点。因为表达观点一般代表他进行了思考,有自己的想法,尤其对工程师而言,当他们有思考、有想法的时候,一般都会愿意表达。

同时,越有想法、越爱表达的人,我们越会考虑对其重点培养,会基于他的思考跟他有针对性的沟通,告诉他怎么样能思考的更深入,让想法更具可行性等。

以上这些就是我们当时定义文化是的思路和做法,其实是兼容了国内互联网公司要拼、要快的风格和一些国外互联网公司要创新的思维。

当然每家企业都不一样,我只是分享了我们的做法,提供了一些参考思路,最主要的还是结合自身公司业务的重点、团队发展的重点、对未来的期望等,创造和融合出属于自己的文化。

文化如何落地

文化定义出来后,该如何落地呢?毕竟改变一群人,让大家认同团队文化并将其当作自己的观点是一件很难的事情。

我们的做法是又进行了一次共创,当然不是直接把结果告诉大家,而是带领团队去思考。没有这个自己思考的过程,团队不会认同你,或者即使表面认同了,内心也会有疑问。当时,我们提了一堆问题供大家思考,包括:

捋完这些问题之后发现,大家对于“好”的定义和认知是一致的,然后,我们又把它提炼精炼了一下,首先在管理层上达成了共识,定下对于“好”的定义。管理团队达成共识之后,接下来就是推广到全体员工。

首先,管理者是关键,要律人律己。

具体的做法上,一是要根据之前的共识确定选拔标准,不再是之前简单的能把活干了就OK,而是要看他是不是够快,是不是有创新能力,这些将成为提拔人才的标准。

二是各个管理层隔几个月要做一次群Review,反思自己哪做的好,哪做的不好,先保证Leader层面的味道。这样就形成了一个机制,管理层能对文化有比较清晰的认知,如果有员工不符合团队文化,他们也会比较敏锐的感知到。

其次,落地到员工。这不是简单的弄个文化墙就能搞定的,而是要落到具体的关键事情上。

1.树榜样、荣誉体系

我们每三个月有一个开放日,会跟大家讲一下公司的目标、规划和发展情况,以及下一个季度技术和产品的规划等,同时会对优秀员工进行表彰,设立的奖项则完全匹配之前提到的文化。

比方说有担当奖、最快执行力奖,这个一般是给打了攻坚仗的项目,同时会让这个项目总结他们是如何有速度感、快起来的,在管理、执行上沉淀了哪些工具和措施。

还有创新奖,主要看大家有没有自己的Idea,能不能想出对用户有帮助的功能,或者行业里边哪些技术可以和我们结合。这些都是荣誉上的,我们会大力打造荣誉体系,并树立榜样来进行鼓励。

2.员工 One One、项目管理

我们会跟员工做 One One的深度沟通,对于我们追求的快、速度感、执行力、Ownership等特质,他们究竟做的怎么样,有哪些地方值得表扬,有哪些地方需要加强等。另外在项目复盘的时候也会复盘这个东西。

当你鼓励什么的时候,什么就会生长起来,当你反对什么的时候,什么就会消失掉,如果你一直鼓励这些文化,它们就会慢慢深入到每个人心中。

3.Hire、Fire

作为管理者,有时候还是需要比较坚决的,因为文化这个事情并不是每个人都能认同和融入的,但不认同并不代表他不好,也许只是不适合。

所以,在这件事情上要坚决一点,对于认同我们、在这儿做出贡献的人,我们就一定要对得起他;如果大家真的观点不一样,那还是尽早分开,避免更多的沉没成本。

这样也是避免被底下的同学影响,因为我们要的是影响而不是被影响,是感染而不是被感染。

最后,我们通过一年多的运营,成功把这些文化贯彻了下去,希望我们打造文化并将其落地的过程能带给你一些启发。

作者简介 王东,运满满CTO,资深技术专家与管理者,曾先后负责过10多条亿级用户的产品研发管理工作,历任天猫高级技术专家、360高级总监、百度主任架构师,有过两次创业经验。