134 刘建国:我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通

前百度最 佳经理人,果见管理工作坊创始人刘建国老师在他的《技术管理实战 36 讲》专栏中,深入透彻地讲述了“管理沟通”这个主题,其中“向上沟通”一文中,分享了技术管理者们在与上级沟通时常见的坑与痛点,以及对应的解决思路与方案,非常有参考价值,在这里分享给大家。

我曾对超过500位技术管理者进行过调查,统计结果显示,向上沟通是技术管理者们最挑战的管理主题之一。那么具体是哪些事情,让管理者们感到头痛呢?

基于上百个关于向上沟通的问题反馈,我发现有如下四类问题是最为普遍的。

第一类:和上级能不聊就不聊。主要说法有:

第二类:拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度。主要说法有:

第三类:很难领会到上级的意图。主要说法有:

第四类:如何影响上级的一些观点和决策。主要说法有:

怎么样,上面四类问题,有覆盖到你的情况吗?

由于向上沟通永远是你和上级的“私事”,所以我们无法给出一个普遍适用、一劳永逸的标准答案,也无法穷举所有的向上沟通的场景。但是,我们来逐个分析一下这四类最集中的问题,也不失为一个好的探讨方法,不是吗?

第一类,关于“和上级能不聊就不聊”。你不难发现,无论是所谓的“上级太忙了”,还是“找不到上级”,甚至干脆认为就不该和上级沟通,归结起来,都是没有意识、意愿或能力和上级建立良好的“沟通通道”。

那么如何建立良好的沟通通道呢?你可以从以下四个方面来着手和审视。

第一,沟通意愿。这是基本前提。作为一名工程师,你不主动和上级沟通问题也不大,因为上级一般会有意识地主动和你沟通。但是,如果作为一名管理者,你还不主动和上级沟通的话,那就相当于已经上大学了,还要家长和老师逼着做作业一样。又如何指望你能带领别人往前走呢?

实际上,在我和中层管理者聊他们对下属的期待时,他们大多都会明确表示,希望我和初级管理者们澄清一个事情,那就是:“上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的,而非默认不需要。”

关于沟通的意愿,你可以首先审视一下你的角色:你是一名工程师还是一名管理者?然后再审视下自己的初衷:你是为了自己而沟通,还是为了团队去沟通?通过问自己这两个问题,让你的角色给你沟通的力量和动力。

第二,事务特点。即,根据事务的特点,比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等,来确定沟通的方式和频次。这很容易理解。

第三,沟通风格。如果说审视事务的特点,是根据“事”来选沟通方式,那么审视沟通对象的风格,就是根据“人”来选择沟通方式。探讨沟通风格和管理风格的工具比较多,比如大家都熟悉的DISC,以及盖洛普的“四大优势领域”等,如果感兴趣你也可以去了解和学习一下,核心是根据沟通对象的风格特点,来选用你们更高效和易接受的沟通方式。

第四,信任关系。如果说前面提到的沟通意愿、事务特点和沟通风格,都是为了鼓励你主动加强沟通的话。那么对于你和上级信任关系的审视,就是让你看看,是否可以简化沟通。比如你原本需要长篇大论的汇报,对于默契度很高的上级,可能也就是一条消息的事儿;你原本需要多次沟通的问题,对于信任度很高的上级,可能只要简单一句话,甚至都可以免掉沟通。

所以,你需要花多大精力去准备沟通,很大程度上取决于你和上级的沟通通道的品质。也就是前面的文章中我们提到的信任和默契。信任决定着你们沟通关系的稳定性,默契代表着你们沟通关系的效率和性能。

好了,你如果从沟通意愿、事务特点、沟通风格、信任关系盘点下来,还是不需要和上级去沟通,那么这种不沟通就是你有意识的不沟通,它可能带来的破坏性和损失也就可控了,这和消极的不沟通,是两码事。

第二类,关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”。我曾经在课堂上做过这个练习,把这些问题作为候选清单,让管理者们选出他们认为需要沟通的选项,结果大家给出的建议五花八门。如果我是个管理者,听到这么多建议,估计会更晕了。

为什么不同的管理者的看法会有这么大差异呢?原因是,每个人在评判“该不该聊”的时候,都是基于自己的管理常识(common sense),而每个人在和不同的上级打交道的过程中,形成的常识是不同的,所以会给出不同的答案。

在我看起来,大多拿捏不好“该不该聊”这个问题的情况,都是由于还没有厘清自己想通过这次沟通拿到什么,即沟通的目的和初衷不清晰。很多管理者甚至不清楚该如何来描述自己的初衷。

我这里给出一个参考:沟通总体上有四个目的,分别是建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。而你和上级想要沟通的目的,也跳不出这四个,只是你需要明确“就什么事”达到上述四种目的中的一个或几个。

比如我们来看前面的案例:

在这类问题上,我们无法去评判哪个目的更重要,或者更应该和上级聊,因为我们不是当事人,只有当事人自己才最清楚这个目的对他来说意味着什么。所以,我唯一能做的,就是给你这个方法帮你厘清沟通的目的,至于每个目的有多重要,你还可以问自己两个问题:

1.这次沟通能给你带来什么价值? 2.这次沟通能给上级带来什么价值? 然后,你根据自己的目的,做出自己的选择和判断吧!

第三类,关于“很难领会到上级的意图”。对于沟通意图的领会,其实就是对于信息的无失真传递和接收。但是你知道,由于每个人都有自己一套独特的认知体系,所以对于同一个概念的理解都会不同。那又怎么可能做到无失真的领会呢。

相信你也听过这样一个说法:看似是两个人之间的沟通,其实至少是“四个人”之间的对话,哪“四个人”呢?也就是:你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解,这其中每一步传递都会造成失真,所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中了。

那么如何降低这种失真所带来的沟通误差呢?我的解决方案是:通道品质足够高的话就靠沟通通道;如果沟通通道品质不高,信任和默契程度不够,就需要靠沟通工具来对齐了,沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。

另外,用一些“回放”的句式来确认,也是个好方法,比如你可以用下面的话来回放和复述你所听无误:

可别小看它,在沟通重要的事务,以及和不熟悉的人沟通时,这个小技巧能帮你避免大的沟通偏差。

第四类,关于“如何影响上级的一些观点和决策”。这是向上沟通中的一大类需求,无论是“希望上级接受自己的建议”或者“拒绝上级的不合理需求”,还是“调整上级的预期”或者“说服上级给予资源和支持”,归结起来都是让上级听从自己的看法和方案,即把自己的认知和期待输出给上级。所以,这类需求其沟通的目的就在于“输出影响”。

为了达到“输出影响”这一目的,你可能会根据上级的风格去选取合适的沟通方式,根据上级的关切去选取合适的内容和呈现逻辑,并根据上级的状态去选取合适的沟通时机,等等。我想说,这么做都没问题,而且有时会很奏效。可是,既然这个问题能够成为管理者们普遍头疼的事情,说明这些效果是有限的,因为问题还是依然棘手。

那么,如何才能有效地对上级实施影响呢?我给大家用下面的冰山模型做一个提示:

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“说服影响”的冰山模型示意图

从上图你不难看出,说服一个人时,沟通技巧是在“术”的层面起作用;而对说服效果影响更大的因素,却是水面下的冰山,即“势”的部分,也就是你对他的影响力如何。

当你对他的影响力很小的时候,你的技术和方案再优秀,影响力也是非常有限的。举个例子,对于一个完全相同的建议,一线工程师提给CEO,和CTO提给CEO,极有可能是完全不同的结果。究其原因,就是你们两个对于CEO的相对影响力差别是很大的。也就是说,如果你要想有效地对上级实施影响和说服,你的影响力是至关重要的。

那么,该如何盘点和提升自己的影响力呢?我们之后的文章中再来继续探讨。

感谢收听,我们下期再见!如果你觉得这篇文章对你有帮助的话,也欢迎把它分享给更多的朋友~

作者简介

刘建国,前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员,清华大学高级工商管理硕士(EMBA),百度学院优秀培训讲师,埃里克森国际教练学院教练、盖洛普优势教练,国家认证职业生涯规划师。刘建国有着10年的技术团队管理经验,一直专注于对技术新经理的辅导和培养,并创办了“果见管理工作坊”,培训过数百位技术管理者。