176 胡键:创业公司如何打造高凝聚力高绩效的技术团队:组织篇

你好,我是上海圭步CTO胡键,在我的上一篇文章中,我们聊过了“高凝聚力、高绩效的技术团队对于创业公司的必要性”,今天我们就来谈谈如何打造这样一支队伍。 由于篇幅限制,这部分内容将分成上下两篇,上篇(组织篇)关注于组织和团队的搭建,下篇(工具篇)则更多侧重于团队工作的基础设施,以及若干辅助管理工具。

团队架构

就团队架构而言,我倾向于“小核心大外围”。其中的小核心主要由全职精英人员组成,大外围则可以由兼职或全职非精英人员构成。请注意,这里的精英其实没有那么严格,站在公司立场上来讲,更多是指那些认同公司价值观、打过硬仗的员工。这样的组织结构具有天然的优势,非常适合创业公司,为什么呢:

对于上面的第三点,主要建立在这两层团队明确的分工基础之上:

用一句话来概括就是:核心团队制定规范,外围队伍负责执行。从公司的角度来看,尽量安排核心团队干附加价值高的事情,低附加值的事情则交由外围队伍完成。

虽然客观上这种结构会造成双方心态的不对等,但作为管理者,需要做到公平对待,比如: 1.符合要求的外围队员可以进入核心团队; 2.核心团队犯错,绝不姑息; 3.在资源允许的情况下,为双方提供一致的机会,比如培训; 4.刻意促进双方交流,加强相互了解,找机会增进双方感情,比如聚餐或踢球等团体活动; 5.核心团队对于外围团队的意见和反馈需要重视,同时不定期选派核心成员和外围队员共同完成某项任务,帮助不断打磨基础框架和组件。

团队架构决定之后,接下来就是决定各个团队带头大哥的人选。

带头大哥

俗话说,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。站在团队管理的角度,它有两层意思。首先,它道出了这样的事实:什么样的领导,就决定了什么样的队伍。或者更通俗地说:领导的高度决定了队伍的高度。这里强调的“高度”固然包括了领导的硬技能(如:业务能力或技术水平),但对于带头大哥来讲,软技能的要求会要更高一些。第二层意思则是:建立一支队伍首先要找到合适的带头人。基于前面的事实,这个推论的合理性应该不难理解。

对于这样的一位带头大哥,我的要求很简单:与公司三观一致。这里的三观指的是,价值观、团队观和技术观。

价值观

如果价值观不一致,而你又恰好招到了一位充满领导魅力的大哥,那无疑是危险的。历史上类似这样下克上的事情并不少见,即使最终结果是稍微好一点的带队出走,也会造成整体战斗力的大幅下降。因此,在考虑候选人时,首先需要考虑的就是候选人的价值观是否跟公司保持一致。具体到操作层面,我的建议是,你必须能很明确地将公司的价值观总结成一句话或口号,想尽办法让候选人高度认同它。这句话不必高高在上,但一定要具体。它可以是粗鄙浅陋的“脱贫致富”,也可以是崇高光辉的“社会责任”。但不论哪种,它必须能让候选人理解并把它具象化。而候选人最终是否认可,就看各自的机缘和你的魅力了。

团队观

价值观解决了“不是一家人不进一家门”的问题,团队观则充分考察了候选人本身作为带头大哥的软实力。大多数人都认为“带头大哥必须是技术水平最高的那位”,而我个人并不赞同。其实,这种观点的形成跟我们从小受到的教育有很大的关系,因为从小到大,班干部的首要条件就是“学习优秀”,那作为技术团队的带头人,技术当然也得过关,但我认为他的技术并不需要是团队或者整个公司第一。而且就我观察,“技能第一”对于带领技术团队来讲并不是优势,反而常常会带来某些障碍。这些障碍包括:个人意愿、技能偏见、人身攻击、思维局限等等。限于篇幅和主题,这里就不展开说明了。

就团队观而言,我主要考察候选人的以下几个方面:

技术观

在三观之中,技术观之所以会排在最后,是因为这三观暗含了这样的顺序:公司层面、团队层面和个人层面。由于技术团队带头人的技术一般不会太差,因此对其技术观的考察也不会落到具体的技术细节上,而在于:

总结

听到这里,有过架构设计经验的朋友是不是感到有些眼熟?相信你们都会有这样的感悟:系统成败的关键与系统本身的架构和关键对象有密不可分的关系。类似地,打造一个成功的组织也是如此:

然而,即使有了好的团队架构和带头大哥仍然还不足以让整个组织变得团结并高效,还需要辅以合适的基础设施和工具才行,这也是本文的下篇“工具篇”里需要探讨的内容,敬请关注吧。

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作者简介

胡键,上海圭步CTO,TGO鲲鹏会会员,前InfoQ中文站SOA社区首席编辑。超过 15 年软件研发经验,先后任职于中兴和 SAP,现专注于工业物联网创业,具有丰富的产品研发和项目实施经验,擅长围绕设备资产和生产管理提供物联网端到端解决方案。他同时还是 CSM 和活跃的社区活动组织者,在西安组织过多场 HiBlock 区块链技术社区活动并做分享。