以前做工程师的时候,我更多是单打独斗,只要把自己的代码写好,把负责的项目做好就可以了。那时候,我关注的更多是自身和相关的技术与业务。转型为技术经理之后,我意识到,必须停止只思考自己的状态,我需要把更多的精力放到其他人和团队上面。
一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢?
我想,至少需要涵盖3个重点。
今天我会主要聊聊第一个问题,其他留待后面的文章里继续讨论。
- 如何帮助团队成员成长?要回答这个问题,我们不妨先换位思考一下。如果我们是下属,那么:“老板或上级的哪些举措,会促进你的成长?哪些行为,又会成为你成长的阻力?”
我们都知道,好的上级会给你机会、空间和支持,让你成功,但不好的上级却是各有各的不同。
如果这些思维模式表现在他的行为上,就会是这样一些场景:
好了,现在转换回你是管理者的角度。
如果你曾经说过,或者在脑海中浮现过这样的话或论调,就要警醒了:自己在一定程度上是否在用静态的思维去对待团队成员的成长。
一旦你有了这样的心态,无形中,就给团队中每个成员的成长设下了一道阻力。
- 在硅谷有很多公司如 Google、Airbnb、Facebook等,在提升一个人到下一个级别时,通常采用这样的做法:
他们对每个级别都在各个方面设定了一些标准;比如,你在技术上要达到什么水平,执行能力如何,做出的项目是不是有足够的影响力,是不是能够独立地去解决各种困难,有没有对别人的成长做出贡献等等。
这样的话,那一个人是不是可以被提升,标准就是:你是不是已经在过去的半年到一年里,按照下一个级别的标准在工作。
换句话说:不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你,而是你已经达到下一个级别的标准,并在这个水准上稳定地保持了一段时间,才会被提升。
在这种情况下,如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维,没有给你机会或项目让你提升和表现自己的能力,只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作,那么想升级几乎是没有可能的。
那么,作为一位管理者,你应该做哪些思考呢?
当然了,因为不同的成员性格、背景各不相同,所以帮助其成长的侧重点也不同,但是很多时候,如果能够做到下面四点,你就有很大机率成为一个优秀的管理者。
最后,我说说自己的亲身经历。
我是一个技术出身的管理者。转型初期,我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上。这就导致一个很大的问题:遇到稍微难一点、复杂一点的事情,我就喜欢亲自上阵,甚至所有代码都要自己看了、写了才放心。
从某种程度上说,这其实是对团队成员的不信任。刚开始我只管四五个人,这种方式还行得通,最多是自己累点儿,而且,组里的人越来越依赖我,我甚至会有一种优越感。
可是慢慢地,管的人和事越来越多,哪怕自己做事再快,24小时不休息,也不可能亲力亲为全部完成了。人们常说“浑身是铁能捻几根钉”,就是这个道理。
后来我和老板谈过很多次,但在潜意识里还是觉得:这件事儿很复杂,交给别人没有自己处理来得高效、来得快、来得稳妥。
这其实就是在用静态思维去看待动态发展的问题。我后来慢慢放手后发现,很多事情,别人可以做得比自己更好,只要你给他机会、给他资源、给他需要的支持和帮助。
一个技术管理者的成功并不在于自己代码多好、能力多强,他的成功一定建立在团队成功的基础之上。只有团队成员不断成长,这个团队才可以做成更大的事情,而你才可以在团队的基础上,站得更高、看得更远。
如果你是一个管理者,你做过哪些举措帮助自己的团队成员成长呢,而你又得到过哪些上级的帮助呢?你可以在留言里说说。