今天我和你聊一聊管理的粒度问题,在进入正题之前,我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开 Square 之前不久。那时候正值 Square 准备 IPO 的前期,公司频繁重组,很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个,我也不例外,最后的那个老板,我和他的共事时间一共也就一两个月。他的主要背景是前端,而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。成为我的老板的时候,他刚刚转为管理者。
不知道是新官上任三把火,还是他的管理风格使然,总之,做项目的时候,他恨不得手把手地指导我们,频繁地跟进和检查,很多并不算重要的技术决定,他也会给出自己的想法,而不是让组员做决定。
我个人比较偏好发挥主观能动性,这种做法让我在工作中束手束脚,做事方式也遭到质疑。当时我算是比较有经验的工程师了,加上性子有些执拗,也不喜欢去争论或沟通,工作氛围的变化让我有些疲惫,恰好 Airbnb 又在那时抛出了橄榄枝,种种因素集合在一起,促使我去面试。
面试的过程很愉快,我也很喜欢 Airbnb 的愿景和工作氛围,所以就顺势跳槽了。虽然说老板不好不是跳槽的根本原因,却让离开 Square 这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开 Square,我都没有提这件事。不过,听说那位管理者的团队带着带着就没了,公司又让他做回了工程师,这是后话;其实他技术不差,做事也靠谱,但是管理方面,可能真的需要一些改变。
因为这件事,加上我本身对独立自主看得比较重,在走上管理岗位的时候,我会更偏向于给组员足够的自由度。对于我来说,你只需要跟我说需要做什么、为什么做、什么时候做完就可以了,我会有自己的计划和安排,也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天,我和组内的一位职场新人聊天,他说,希望我能给他更多的指导或帮助,在完成任务的过程中得到我更多具体的支持。这算是另一个故事,不再细说。
但是,也在那个时候,我意识到管理既不能过度关注和掌控过多的细节,也不能简单地给了目标就放任自流。经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结,我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。
我们共事的同事,大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司,每个人都经历了差不多的考察和审核,每个人的能力都是毋庸置疑的,但每个人的优点和缺点,擅长的领域,往往各不相同。
有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力,有些人则注重细节,可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考,有的人擅长交流,有的人专注执行…… 我们要做的,是最大程度调动并发挥其长处,并帮助他在短板的方面获得更快地成长。所谓用人用其长,就是这一个道理,说起来容易,要真正做到,还需要不断的调整和练习。
另外,每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人,刚进一个公司、一个组,接手一个项目,都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导,又同时给他们足够的空间,往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师,尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样,你只要给出指导性的建议和准则,他们就能很快调整适应。如果是刚刚从学校毕业的新人,那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化,都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带,才能获得最快的成长速度。
先问问自己,这个任务在整个项目中是不是很重要,是不是很紧急。如果是,并且每一步的完成有很强的时间限制,在 “怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地,那么,这时候,更多的介入是你更好的选择,不过在介入之前,你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。
如果单个任务在整个项目中有一定试错空间,或者不在时间线的关键路径上,这时,你不妨试着放手让组员尝试独立完成。这样,管理者这样才能够鼓励创新,并可以增强组员的工作积极性。因为组员全权负责任务,即使出了错,他也会更有责任感和足够的经验去改进。
也许有人觉得,我的整个项目时间都特别紧,任何一个点都不容出错,那么你就应该去思考,如何规划整个项目时间和人员的安排,尽可能去创造出一个可以让员工发挥的空间。如果什么也不能放手,除了对员工积极性有负面的影响,你的时间和精力,也将进入一个无法扩展的工作轨道。
关于跟进的粒度,最极端的两种做法是:只设立目标,然后完全放手,这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候,往往很难拉回正轨或者补救;另外一种是每个细节都按照你的想法去推进,这就无法让员工发挥自己的能力。作为管理者,我们需要做的是在两种极端的中间点找到一定的平衡。
根据前面提到的两个原则,根据不同的人和事,我们应该做到下面几点:
1 制定目标,确保传达。管理者应该非常清楚地说明你想要的最终结果是什么样子,并明确地告诉员工:他的责任是达成什么目标,你会通过结果来衡量他们。
2 多给指导,少亲手做。管理者无需事必躬亲,也不要监视每一个细节。你只需要花一些精力确保你的意图已经被明确传递了,管理者的存在不是分担实际工作,而是一种资源,更是背后支持力量。
3 设定频率,保持跟进。根据对方的经验和任务的紧急程度,设定一个常规跟进的频率。每次跟进了解工作进展,是否有拦路石需要帮忙清除。除此之外,给对方足够的决定权。
4 交流难点,给出建议。当进度受阻的时候,你需要与员工交流,搞清楚问题所在,是能力问题、资源不够、还是时间紧张。根据交流成果,你可以给出一些建设性的建议和意见,帮助其提高能力,但不要直接上手帮忙完成任务。
在这门管理课中,我曾经多次提到交流的重要性,其实,交流的重要强调多少次也并不为过。人和人之间的交流太容易产生信息丢失,很多时候我们都以为双方对交流的信息达成了一致,结果确认的时候发现完全不是一回事。
我在前面讲的三个原则,其中最关键的就是让双方完全明白对方的期望值。你可以很坦诚地告诉组员,如果他觉得你介入太多或者太少,可以随时告诉你。另外,你提出来的哪些是要求、那些是建议,也要明确地告诉对方。要求是那些必须要按时完成的,没什么回旋余地的工作,建议就是有空间的,对方可以在思考后自己决定怎么做的任务。
总结一下今天的内容,我从自己的故事谈起,与你分享了管理的粒度问题,在管理的过程中,既不要事必躬亲,也别做甩手掌柜。管理者需要重点把控四个方面,根据具体的人和事采取不同的管理方式,适当调整跟进的粒度,并时时交流,确保双方信息一致。
最后提醒你一点,每个人都在成长。一个月前,你的组员在某件事情上喜欢你的建议和意见,一个月后,也许你这样的建议和意见就可以减少了。用动态的眼光去看待每个人的能力,调整你的跟进粒度和授权范围,确保任务在正常完成的同时,每个人的能力和创造性都得到发挥。
你是个微观管理者吗?可以在留言中告诉我你的做法。感谢你的收听,我们下期再见。
极客时间祝你元旦快乐,新的一年诸事顺利。