制定产品优先级是产品经理的必备技能,但这个必备技能着实是一块儿“硬骨头”。
在日新月异的科技行业,计划赶不上变化, A/B测试可能带给你新的结论,竞争对手可能打乱你的步伐,产品功能比之前计划得要复杂得多,这样的变化都会改变产品优先级。
所以,每个产品经理需要做的,就是要在高变化、高不确定性、高复杂性的情况下制定出优先级,让产品以最快的速度、最小的代价取得最大的成功。
可见,制定优先级并不是一件易事,但更难的是要说服其他人认可你制定的优先级。
产品优先级,可以让团队成员明确哪些功能是需要优先做的,哪些功能是无关紧要的,从而在最短的时间内解决产品最关键的问题。
如果没有明确的优先级,团队成员就会失去方向,各打各的小算盘无法高效合作;产品优先级弄错了,就会耽误产品进度,而且你认为不重要的功能被竞争对手抢先发布了,对创业公司来说可能就关乎生死了。
我见过许许多多的产品团队,无论是成熟的产品团队,还是从零到一的产品团队,也接触过无数的产品经理,无论是资深的行家,还是刚刚入行的新人,这些产品团队和产品经理,都有一个共同的特点,那就是永远有做不完的产品任务,从来没有把事情都做完的时候。
而且,每次产品发布前的一个星期,总会出各种各样的问题,产品经理总会有各种危机要处理,甚至会修改之前的计划。
所以,如果产品团队没有优先级,而是按照顺序一个一个地做所有的任务,那么产品永远都不会被发布。
在Facebook,我们每个产品经理都要遵循的一个理念是:权衡取舍要无情。这句话重要到我们已经把它做成海报贴在了公司墙上,所有人每天上班前都会看到。
在制定产品优先级时,有以下这四大误区,需要特别注意。
很多时候产品经理并不直接管理所有的团队成员,特别是在大公司,每个细分领域都有具体的部门来执行,而这些部门并不直接对产品经理负责。
举个简单的例子,市场营销部门会直接汇报给市场营销总监,所以你的市场营销经理更在乎的是总监在乎的指标,而不是你在乎的指标。
如果你制定的产品优先级和其他部门的不一致,那么你的产品优先级多半不算数。即使你分析得再准确,沟通得再清楚,甚至你的团队成员也哼哼哈哈地同意了,但最终他们并不一定会按照你的优先级来。
我在负责网红产品时,就经历了和市场营销部门的优先级不一致,而影响了产品的事情。我的产品团队有专门负责传媒公司营销策略的市场营销经理,当时我把对小型明星工作室更有帮助的功能,定为了最优先。而这个市场营销经理汇报的部门衡量成功的标准是,传媒公司客户的满意度,因此他们最优先的几个项目都是和传媒公司有关的。
虽然我说服了市场营销经理认可我制定的优先级,他也认为这对我们团队来说是最正确的选择,但在实际工作中,他并没有按照我制定的优先级来。而我们中间又缺乏了有效地沟通,最终影响了我们这个功能的正常发布。
后来,为了解决这种问题, Facebook在每半年计划的时候, 都会让不同的部门交流彼此的优先项目,提前找出利益冲突的部分。
这样,在制定计划时就充分交流,提前发现问题,有冲突时要么修改各自的优先级,要么修改成功指标(毕竟成功指标是决定优先级的核心标准),可以最大程度地避免对产品发布的影响。
在Facebook,我们一直在讲产品经理要无知、无畏、无情:
我在Instagram的一个老板,在制定产品线路图和优先级时,喜欢加一个“一定不优先”的板块,这个部分专门写那些我们肯定不做、 明确不是优先级的内容。
我第一次看到这个版块时,完全不理解为什么要花这么大精力去写一堆不用做的内容,但真正和团队磨合时, 我发现经常会有人提出我们要不要试试这个功能、要不要也做一做那个功能,或者某一个领导突然对某个东西感兴趣随口问了一句, 大家就蜂拥而至,要修改原有的产品计划,做这个功能。
这样的情况时有发生,虽说可以活跃产品团队氛围,但更多的却是干扰,导致产品的实际执行不能按照既定轨道进行。我的这个老板的“一定不优先”版块,目的就是降低这样的干扰。
他可以自如地给大家展示这个文档,问大家有没有最新的用户反馈,如果没有的话,我们就明确这个功能一定不优先;有没有什么新的信息需要我们改变策略,没有的话,我们就继续按照原定计划执行。这样一来,大家很快就能回到正轨,减少干扰。
今天我给你分享的主题是如何制定产品优先级,这部分涵盖了制定产品优先级的计划、灵活调整优先级、沟通优先级、和与其他部门对优先级达成共识。
我还跟你分享了产品优先级的四个误区:第一,认为所有功能都优先;第二,认为优先的功能是最简单的功能;第三,制定优先级不考虑这个功能的潜在风险;第四, 在做产品计划时没有明确什么叫做最优先,什么情况下我们即使推迟产品发布也要等。
最后,我们跟你分享了产品经理的无知、无畏、无情,“权衡取舍要无情”是Facebook的理念,希望和你共勉。
我在文中提到的产品优先级的四个误区,你曾经中过哪个?
欢迎你给我留言。