编者按:从这一节开始,我们进入第三模块:管理经验。如何理解“管理”二字?管理者应该怎样看待自己的职责?在日常管理中可以穿插哪些方法,让团队凝聚力、战斗力更上一层楼?在组建团队的过程中涉及到找优秀的人、划分组织架构、职级考核,甚至解决薪资倒挂的问题,管理者应该怎么办……从这一节开始,我们会聊一些管理的话题,和你分享汤峥嵘的管理经验。
极客时间:技术人要转管理这个话题有点老生常谈了,结合你最开始讲的性格理论,我觉得第一步大家要先了解自己的性格,那除此之外,肯定还是需要一些实践。你觉得技术人转管理,有什么需要注意的么?
汤峥嵘:技术人转管理可能第一步遇到的问题,就是由管事到管人的转变,这几乎是两种不同的方法。比如评判代码好坏是很清晰的逻辑,就看对还是错,优秀还是不优秀,代码写的漂亮不漂亮等等,这是管事。到管人的时候,他可能也容易用同样的思维方式去套管理,用一些比较分明的标签去评价人,把人当成事情一样去评价,去分黑白。一开始绝对容易踩这个坑。唯一的方法就是通过工作本身去练,在犯错中反思前进。
极客时间:那从技术管理者要成长到 CTO,管理能力上会有哪些跨越?
汤峥嵘:我先说一句,要做 CTO 的人,技术首先要强,不要误解 CTO 是个纯管理岗位,因为 CTO 是给一家公司把控技术方向的,如果这个人没有一定的技术深度,是做不好这个职责的。但如果你只是一个纯技术的人,做不到跟 CEO、COO 这些人讨论商业,这也不行,所以也要平衡。但我觉得更重要的还是技术,如果一个公司的 CTO 不懂技术或者技术能力不行,所有人心里应该很膈应吧,技术人员对这点还是很敏感的。
如果你真想做好 CTO,别的先不想,首先确保自己的技术不能差。千万不要放弃自己对技术的追求和对技术的研究,不能变成一个纯管理岗位;千万不要放弃在公司里一些小的技术上的沟通,那个是让你保持技术敏感的一个很重要的途径。
极客时间:回到最本质的问题,你怎么理解做管理?
汤峥嵘:我认为做管理者,一个很重要的核心是把上级的刚性的、标准的需求,变成一个柔性的、可执行的方案,这才是管理的本质。
上级往往传达的都是一个政策,一个只有数字的目标。举个例子,上级说,我们公司准备年底要裁员了,你的部门一共 100 个人,要裁 20 个人。要求给你了,你要解决的问题就是这 100 个人到底裁哪 20 个?这是很痛苦的事。但是这个问题的背后还有一个大的标准是,你得说服所有的人都认同,淘汰的这 20 个人是相对来说最差的 20 个人。因此本质上就要给这 100 个人排个队,我也是慢慢在实践中得到这个经验,我也跟同事讲,你只要想把这 100 个人排个队,总是能排出来的,你不要说你排不出来。
你肯定不能首先就和领导说,我们部门是最优秀的,我们不应该淘汰人,为什么别的部门才裁这么点人?如果陷入到这个逻辑中去,你就完不成这个任务。因为你从内心根本就不接受这件事情。但是一旦公司层面做完这个决定了,大家首先得接受这个事实,因为你作为管理者,也得理解你的老板有他的难处。
另外,大家一定要接受一个现实的情况,这个排序本身就不存在完全客观的情况。以前阿里有一个讲法就很简单,如果说一套打分机制能帮你把所有的分数排完了,那扫地阿姨也可以做管理了,或者今天 AI 就可以替代你做管理了,还要你干吗?对吧?你做管理,就是要你来给这些人打分,你就是标准。从这个角度来理解管理者,你就是来管这些人的,你决定了他们的去留、工资,你就有这么大的责任。
我自己很早把这件事想通了,我的心态就好很多。在此以前总想追求一个完美的管理方案,想谁也不得罪,应该我打出的分所有人都叫好,老板也说好,员工也说好,后来你发现这根本不存在。慢慢我就悟出来了,作为管理者到底是为谁打分?其实是为你自己打分,你不是为你老板打分,不是说老板喜欢谁你就给谁打高分。你也不是为你的下属打分,你就是要建立自己内心的一把尺子,最后变成你在管理过程中的标准,并且说服你的下属。
就像现在的产品都要描绘自己的用户画像一样,你要把你不喜欢的人的画像,和你喜欢的人的画像画出来,告诉大家,你鼓励什么和不鼓励什么。这个很有用,因为大部分技术人员心里都明白谁最优秀,你不讲他们心里也知道,那不如就把优秀的人做出案例,他做过什么优秀的事情,达到什么效果,作为管理者就要表扬一下。反正要做成案例,或者有数字指标参考,把这个弄出来,就好管理了。
极客时间:这里面有个问题没太理解,你说管理者要认可自己的标准,这个要求是不是蛮高的?因为也许这个管理者他根本就没有自己的标准,他的标准也许就是他领导的标准呢?
汤峥嵘:这个问题挺有意思,我给你解释个概念,中文中“管理”这个词,英文叫 Management,被翻译成管理特别好,为什么?Management 只有“理”这个意思,没有“管”的意思。这就是为什么西方人做管理比我们中国人更容易。
“理”就是说这个桌子上很乱,我把它整理整齐,理就是整理、梳理的这个理。什么叫管呢?就是这块地方归我管。英文中有一个词叫 Owner,代表我是主人的这种感觉,或者是主人翁的感觉,我认为阿里在这点上讲得很好,它对管理者的要求就得有 Ownership。
但是作为管理者,你先不要管公司给你多少权力,给你什么利益,首先你得从心里觉得这件事归你管了。在管理这件事上,我觉得中国人比较讲究秩序,就是我被谁管,或者我管谁,大家都希望明确。这个是我从美国回来之后,深刻感受到的不同。这就促使我发生转变,如果不理解中国文化里面的秩序观念,在这个文化体系下去做公司管理,我觉得可能管不好人。
因为我觉得不太存在一个大家公认的一套标准,能被所有人都认可,每个管理者都还有自己的不同方式,因为人和人就是不一样的,内心一定会有标准,如果没有标准,真的以上级的意志为意志,我觉得是做不好管理的。
当然,拿技术来说,大的评判标准是一样的,肯定是代码写得好、Bug 少、速度又快,这些是容易量化出来的。但是就管人来说,你一定得有自己的一杆秤,不只是关乎代码水平,还有你自己的维度,不管是工作态度、成长速度,或者其他好的工作品质。如果只盯着代码水平,把它过度量化了,会造成大家为了那个数字去想别的对策。比如你追求 Bug 少,那他就代码少写点;你要求能够准时提交,他就在评估时间的时候多预估一些工作量。人性就是这样的,这个是很难抗拒的。
我认为,客观的并且可量化的工作考评,绝对不是挑选谁优秀的一个标准,或许可以筛选出来谁差。但是这个东西我们不定也不行,这个是底线。如果连这个都不定了,大家就可能觉得太放纵了。
极客时间:回到你说的管理的本质,拿裁员这个事情来说,上级给了硬性指标,你会通过什么办法去柔性地执行呢?
汤峥嵘:其实 VIPABC 在 2018 年底的时候做了一次裁员,比例还不小,那时候网上出了很多负面新闻。我们比其他在线教育企业提前经历公司的下降过程,确实裁那么多人是非常难受的。这是整个公司的问题。
当时公司要求每个部门要裁多少人,我的方法就是帮被我裁掉的人介绍工作。因为产品技术人员还是有很多工作机会的。这个时候,我就不再是他老板的身份了,而是作为朋友给他一些建议,比如我有什么资源可以介绍给他,他有新方向了,我可以给一些建议和参考。我也会给他们讲一些方法。比如你有加入某公司的意向了,你就可以问老板,能不能跟未来的同事见一下,甚至吃顿饭,我觉得如果是一个好老板,人家也觉得你的建议是不错,可能就会同意提前来聊一聊,这个时候你就知道以后跟你共事的人是谁,氛围喜不喜欢,等等。我会给一些类似这样的方法。
极客时间:互联网企业裁员,在现在这个时间点是进行时状态。很多人也会关心公司裁员的逻辑,一般企业都会说是末位淘汰。你现在站在 CEO 的角度来看,你怎么理解末位淘汰?什么时候适合做末位淘汰,你现在的创业公司(云柚智能)会有末位淘汰吗?
汤峥嵘:我们现在没有定期的末位淘汰制度,因为公司现在太小了,小公司不适合这个制度。但我们从创业到现在一直在淘汰人,在平时工作中觉得这个人不行的,就淘汰掉。
凭我的感觉,我觉得公司规模总得到几百人才适合做末位淘汰。假如你的公司在 100 人这个阶段,可能主要管理者下面就带 10 个人、20 个人左右,还是比较容易看清楚谁行谁不行的。但当公司大了之后,情况就会不一样,作为 CEO 可能必须得接受一个事实:每个经理、每个总监、每个主管,没有上面压力他可能不愿意淘汰人,这时候公司就会强制“换一换血”,淘汰一批人,这是做末位淘汰背后的原理。
极客时间:接着裁员这个话题,企业扩张时期,往往一片欣欣向荣,有明确扩张规划的公司可能是有节制的招人,但也有疯狂招人的情况,当遇到市场低迷,或者融资困难等困境,往往又被迫裁员。员工受伤,老板内心肯定也会经历挣扎。你觉得企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑,在快速扩张期对扩招做好预判和规划?这个问题对企业管理者来说,是大家会面临的困境么?
汤峥嵘:这个问题非常好。我正好可以解释一下我对企业、管理者和员工这三者关系的理解。首先,我认为企业是一个由一大堆标签组成的概念。这个概念是没有主观意识的,它随着环境的变化,而不由自主地变化着。所以我们不能简单孤立地看一家企业,而要看他在环境中所处的位置。其实企业的扩张和收缩,都是在应对外部变化甚至危机,都是为了生存,很多时候是无法控制的。动物为了生存,有时候要捕猎和扩张地盘,有时候要冬眠休息或养伤。企业其实做的是完全相同的事情。适者生存嘛。企业做得好坏,自然会得到市场的检验,没有必要用道德去评判企业。
但是管理者就不同了。我前面说了,管理者的责任是把刚性的政策变成柔性的执行方案,把外部的不确定性变成内部相对确定的东西。管理者就是要把招人和裁人这两道难题做好,才能体现出他的价值。说具体一点,就是当外部环境要求企业快速扩张的时候,管理者要冷静思考招什么样的人,怎么搭组织结构。企业快速扩张起来以后,一定要花足够精力去管理团队,并且不断灌输危机感,告诉大家随时会裁员。当真的遇到需要收缩的时候,同样要冷静思考让哪些人离开,理由是什么?
最后对于个体员工而言,我前面也提到过。不要奢望依靠任何人。如果觉得不公平,那就是运气不好,抱怨是一点没用的。如果是能力不行,抱怨两句就要有行动。
最后回答一下你的关键问题。企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑。企业既然是个抽象的概念,就不可能为每个员工的发展考虑。企业和员工的关系就是简单的雇佣关系。但我认为一个优秀的管理者,应该为他的团队考虑这个问题,甚至不止3年。
极客时间:职业成长过程中,随着你管理的团队越来越大、管理的职责越来越大,这个过程中,你经历过怎样的蜕变?有什么小技巧可以分享一下么?
汤峥嵘:我讲一个可以操作的方法,就是不停的逼着自己想象自己就是老板,然后再想自己该怎么做事,这就是个小技巧。我以前是职业经理人的时候,比如老板要个方案,我都是提三个方案,方案 A、B、C。A有A的优点,但也有缺点。B、C同样。讲清楚各自优缺点,让老板来做选择,一般都是这么干。
但当我把自己想象成老板的时候,我就不会这么做了。我仍然提三个方案,但我会跟老板说:如果我是你,我会选择其中哪个方案。这相当于我给了自己一次机会跟老板交流,如果老板比较厉害的话,还可以给我指点,我不就学到了吗?提三个方案的原因是,作为下属有义务给老板更多选择,同时自己也会体会到做选择是一个痛苦的过程,人越往上走,面临的选择越难。
对于中层管理者,我还有一个体会,中层的管理者是连接作用,他要把向上的不确定性转为向下的确定性。因为管理者越往上走,他承受的不确定性越大。公司的创始人一定会面临某个阶段公司不知道怎么走的情况,做为中层的管理者要让下面人有信心,坚定地告诉大家该怎么干,该怎么往下走。
你能承受越大的不确定性,你的级别就越高。你面对的只是一点点的不确定性,你可能就是一个比较初级的管理者。
当你觉得你是这件事的主人的时候,你会冒着非常大的风险去管理这个事情,去做选择。你可能会搞砸,但是你也敢承担这个责任。如果有机会,我鼓励大家把自己放到主人翁的位置上来,因为即使你搞砸了,也是公司承担责任,不会有太多公司真的会怪到你头上来的,你还能锻炼一把,失败了你没啥大损失,成功了你有大收获的。优秀的管理者就是靠这种日常的磨炼成长起来的。
总的来说,管理者都会面临这个问题,就是最终你得把公司面向集体的一个指令,也就是刚性的政策,落到下面具体每个员工头上去。这是汤峥嵘理解的管理的本质。
你喜欢什么样的管理风格呢?欢迎在评论区留言。