作为创新产品聚集地,体验技术部成长土壤从何来?为什么玉伯带领的这个团队能有这么多作品,他面临哪些压力,做了哪些努力,这个团队又是怎么运作的呢?接下来的两节内容,我们就来聊聊关于管理的,关于团队文化的话题。
极客时间:支付宝体验技术部包括语雀在蚂蚁应该算是比较特色的存在,而且很多人觉得语雀和蚂蚁的主营业务没有什么直接的关系,但是你们还能做成这些创新产品,一方面高层允许去做这样的业务,是一种开放,鼓励创新。另一方面,你作为Leader肯定也为团队创造了很大的成长空间。在这个过程中有没有一些别人没有看到的难点和困难,你是怎么去克服的?你是怎么给大家创造一个土壤让这个团队去发展的呢?
玉伯:回想起来,有碰到过不少难点和困难,过程中有些经验可以分享给大家。
首先这个土壤不是有意为之,并不是我们要去创造土壤,然后通过一二三步,土壤就创造出来了。更多是在解决问题的过程中,自然而然出现的。体验技术部在 2013 年成立,2013 年我们就是扑到业务支撑上,在基础技术上的积累很少。到 2014 年才真正开始去做一些技术布局。布局的技术点,也是基于问题驱动的。
举个例子,之前我们用 YUI3 开源框架,它是面向全球用户的,其中有一个组件,就是我前面说过的 AutoComplete —— 打开一个门户型网站,在搜索框去输入关键词,会出来搜索提示框,这个搜索提示框组件就是 AutoComplete 自动完成组件。
这个组件很好,但对我们来说,性能有问题。当时国内网络环境一般,做性能优化需要从各方面去考虑。为了性能优化,我们仔细去看 AutoComplete 源码,发现它考虑了全球用户,在设计上支持很多语言。然而当时,淘宝只需要考虑中国用户,并不需要面向全球。这意味着对日韩语言的支持可以砍掉,还有对类似阿拉伯语自右向左的排版支持,也可以砍掉。这样从业务场景出发,就可以砍掉很多不必要的代码。
不断思考后,我们发现还不如自己实现一个,实现之后体积只有原来的 1/10,对当时的淘宝来说,性能会好非常多。做这些事都是问题驱动的。这个例子讲的是在淘宝阶段,在支付宝做 Ant Design 的思路也是类似的,会发现自己去实现一套 UI 组件库,性能和各方面的指标都会比 YUI3 等开源组件库更好。这就使得我们开始有机会去成立一个虚拟专项小组,把 Ant Design 作为一个部门级项目,确定下来往下走。
现在回过头来看,当时 2014 年这个决定就让 Ant Design 有了成长的土壤,这个土壤真正的来源是业务需求。基于问题提出解决方案,是成就土壤的第一步。
后续的发展,更多和长期主义相关。我比较有耐心,基本上每个产品立项,更多是以开源和长期主义的心态去做,每一件事情,都会尽量能坚持至少三到五年。
基于问题发现机会点,同时坚持长期主义,是为创新产品创造土壤的关键点。
极客时间:在做这些事的过程中,公司层面会给你什么压力吗?
玉伯:一定是有压力的。压力无所不在,比如业务会吐槽说,业务都这么缺前端了,玉伯你怎么还让团队去搞开源,会被不理解。永远会有这种声音,一直没停过,到现在都有。
面对压力,重要的是要去分清楚什么是真压力,什么是假压力。如果真的某个业务线很紧急,在某个时间点就是要上线,这个时候一定要和业务绑在一起,从创新项目里把人员抽出来,优先保证紧急业务上线。
另外,说到这我补充一句,我总提的长期主义,一定程度上也是被逼出来的。因为我们人员一直没有太固定,很多创新产品开始时就是个虚拟小组,并没有全职投入的同学。比如参与 Ant Design、AntV 这些项目组的成员,绝大部分情况下他们都是兼职,他们本身有项目压力。有项目压力的时候要先保证项目。优先级上,默认就是业务优先的。
同时在团队文化里,很长一段时间,我们会一直强调“业务先赢”,最近几年的提法变成了“业务和技术要双赢”,一直以来就是业务优先的,这是大量团队的基础共识。在这种业务为先的背景下,技术的长期主义往往是被逼出来的,因为时间不可控,因为是兼职,会导致很多事情就是得以半年为维度去规划,才会有进展。你很难按正常全职方式去做 Ant Design,规定一个月要出来什么、两个月要出来什么,如果这样做的话我们可能什么也做不出来。
真压力都好说,无非是优先级的调整。日常更多面临的压力,是假压力。
假压力就是别人对你的评价,比如有人说前端不好好支持业务,天天去瞎搞开源,然而仔细跟他去聊,具体哪个项目前端没支持好时,他也说不上来。更多是对方对你有看法,而不是真的有什么问题。面对这种假压力时,搞清楚情况后,适当把耳朵堵起来就好了,不要太在乎他人的评价。
补充说一句,所有资源短缺问题,实际上都是优先级问题。当业务往前发展时,无论前端还是后端,包括设计师等资源,从项目排期上看永远会是短缺的。关键点在于,一堆项目里,得区分出优先级。只要业务能有优先级排序,前端就一定能抽调人力去支持好优先级高的项目。
带前端团队不要怕被投诉,问题上升来解决,往往对公司来说是好事情。这意味着可以一起从公司角度来重新盘下,哪些项目是最关键的,最需要提前支持的。优先级重新对焦清楚,对应调整好资源匹配,这从公司全局看是最优的。最怕的是遇到问题,不会彼此都往上上一个台阶去讨论。站高一点去看优先级,很多争吵都没必要。
面对假压力,要让自己有定力。很早以前我挺喜欢写文章,有人就会说玉伯居然还有时间发博客,我只能说关你屁事。别人觉得你只要在做和工作无关的事,就会觉得你没好好干。认清楚这个是假压力就好。假压力也怨不得别人,往往是自己太在乎他人评价,去做到不在乎就好。
极客时间:我大概能想象到你面临的这些压力,尽管有这些压力,支付宝体验技术部这个团队还是能顶住压力,去发现创新点,关键还能去验证,确实是很强的能力。你有想过为什么这个事情能发生在你的团队吗?
玉伯:曾经思考过这个问题,现在总结起来,可以归结为三个因素。
第一个因素是人的因素,前端团队里有不少多面手。其他团队在创新这一块,到现在都会很羡慕我们这一点。前端是可以通过 Node.js 去写后端,但后端很少有人愿意去学前端。后端团队如果要去做创新产品,绕不过去的问题是缺前端。然而对我们来说,我们自己可以学后端,能具备全栈开发能力,但后端学前端很难做出品质感。
另外,体验技术部有设计师,你知道很多创新困境都是卡在缺设计、缺前端这两个点上。PD(产品经理)其实大家都不缺,因为大家都觉得自己就是 PD。在创新这块,我们有前端、设计师、Node 后端开发这三块人才,这让很多创新产品有了起步的可能。
第二个因素,前端团队更容易培养出 PD。很多创新产品、技术产品都是前端或者设计师当 PD,虽然很多后端技术也觉得自己能够当产品经理,但是前端和设计师当 PD,我们优势比后端更明显,因为离用户更近,我们更适合往 PD 转,我们概率比他们高很多。后端往 CTO 转更容易,我们往 CEO 转更容易。
第三个因素是,我们的团队文化非常鼓励创新。2016 年时,体验技术部做过一个内部创新机制,类似当年淘宝的内部赛马,我们叫“策马扬鞭”,搞过两次,不是由公司组织,而是我们部门自己去推动的。语雀、九色鹿、小钱袋等产品,都是策马扬鞭出来的。当然从上往下看,一定是这个公司是始终鼓励创新的,我们才能搞这个活动。创新文化很重要。
综合起来,创新产品的孵化,需要有多面手人才,需要有 PD 潜质人才,还需要有创新文化。
极客时间:策马扬鞭这事儿现在还在做吗?
玉伯:没有继续了,就搞过两次。
极客时间:是因为九色鹿和小钱袋项目吗?你前面聊到九色鹿和小钱袋项目最终都交给了别的团队。
玉伯:跟这个有关系。当时 2017 年策马扬鞭出来了四五个项目,其实已经很耗精力。我们讲守正出奇,奇不能太多,如果每年都去搞的话,守正会出问题。同时当时也有一些外部的声音,大家觉得前端都不够,你们还在赛马,这种声音多到一定量级时,会对团队同学造成真压力。
极客时间:你已经回答了体验技术部成长土壤从何来?一方面你和团队顶住了一些压力,并且拥抱创新文化,把大家放到具体的有意义的事情里,允许尝试,坚持长期主义。这种团队文化其实就是土壤。
玉伯:团队给到同学一些信心、一些成长土壤是很重要的。我之前对这个话题没什么体感,现在越想越觉得重要。很多员工选择离开,跟他的直接主管是最相关的,看过一个数据,说一个员工离职,60% 的因素跟直接主管相关。
薪资很重要,同等重要的是好团队、好主管。我聊过不少同学,是因为喜欢团队而留下来。大多留不下来的原因,是因为万物之中没了希望,能留下来的原因,则是万物之中留有希望。一个同学,如果能看到团队里有让自己变好的可能性,他往往就会留下。变好的可能性包括成长,很多同学对个人成长的看重大于钱。
我们曾经做过一个问卷,问大家会因为什么原因而选择一个团队?我印象中排在第一的是个人成长,排在第二的是薪资,排在第三的是团队氛围。并没有那么多人因为钱这件事情就选择离开,但如果看不到成长的机会,往往分分钟就离开了。
极客时间:我很好奇,你们团队做这个问卷的背景是什么?
玉伯:问卷这事我们有持续在做。当年我有一个 OKR 是“让同学心有笑容”,这个笑容怎么衡量?就是看同学对团队的满意度。满意度的衡量,我们通过问卷来做。比较幸运的是,第一次问卷结果,体验技术部就做到 80 几分。
极客时间:你觉得体验技术部为什么能够成为很多前端工程师,包括设计向往的团队?在体验设计,体验技术这块儿,支付宝体验技术部受欢迎程度数一数二,大家对这个团队评价非常高。
玉伯:我觉得从外界来看应该就是三个点。第一个点,这个团队做了好几个开源产品,包括 Ant Design、AntV、EggJS 等,开源产品的影响力是业界对于有好感的关键因素之一。
第二点,体验技术部比较喜欢对外分享,这也是一直坚持的团队文化。早期甚至会给大家设分享类 KPI,不是必须的,是加分项,做到了会考虑加分,要求同学不管是在内部还是外部都积极去做分享。这种鼓励对团队分享文化很有帮助。
在 QCon 等很多技术会议里,都会有我们团队同学的身影,这相当于是我们团队的一批布道师。除了技术分享,我们也鼓励设计师出去讲,我们还自己开了一个 SEEConf 支付宝体验科技大会,也是延续这种分享精神。我们常说“当我们开始分享,也许世界什么都不会变,但是我们自己已然变化”,至今我们依旧非常鼓励分享。
体验技术部受欢迎的第三点,我个人觉得是一直倡导的简单、自由、有爱的团队文化。我们一直推崇简单、自由、有爱,这三个词,会比公司的新六脉更受前端同学认可。
简单最开始强调的其实是专业,因为足够专业,才能让事情变得简单。后来我们会把简单的含义,扩充为简单直接、有话直说等简单直爽的做事风格。新六脉里会强调直言有讳,直言有讳是挺好的一个倡导,但新同学很容易对这个词很懵,直言有讳,那我具体要忌讳什么呢?在我们自己的简单文化里,会把这个“讳”换用“说话和气”来诠释,这样大家就都能理解了,会更接地气。
最后想说,体验技术部的受欢迎,离不开幸运成分。上面都是事后归因,可能只是相关性,未必有真正的因果性。
今天我们聊了一个关于团队创新土壤的话题,它一方面反映了一个团队管理者面临的压力,一方面也在观察一个管理者的努力。如何顶住来自各方的压力,为团队创造空间,如何让员工更有归属感?我所感受到的是,Leader 首先得有一颗强大且坚定的心脏,才能去分解压力,从而做出判断。
最后想和你讨论的是,你所在的团队被其他协作部门吐槽过么,你们如何应对?欢迎分享你的想法,我们下期再见。