02 OPTM框架:怎么使用CLAP模型?

你好,我是张鹏。

在上一讲,我为你介绍了CLAP模型。它包括对比(Comparison)、逻辑(Logic)、认知(Acknowledge)和规划(Project)4个环节,既能帮你优化做事细节,也能帮你优化业务战略。

同时,我也为你介绍了OPTM框架。它包括组织(Organization)、流程(Process)以及工具和方法(Tools&Methods)3个层级,分别从人、事和物3个角度充实了CLAP模型,让这个模型更加方便落地,能够为更多人创造价值。

那么,OPTM框架的3个层级分别包括哪些具体内容?CLAP模型又到底要怎么使用呢?这一讲我将为你详细说明。

OPTM框架

组织(Organization)

在OPTM框架中,第一个介绍的层级是组织。

复盘需要有专业的团队负责,这个团队一般是一个虚拟组织,也就是说,团队成员只是专门做复盘,而不是专职做复盘,他们在公司内部有自己的本职工作。这种形式有点类似于人民代表大会,人大代表们平时在各行各业工作,需要开会的时候再聚集起来。

这个虚拟组织没有统一的叫法,正式一点可以叫“复盘组委会”,随意一点也可以叫“复盘小组”。在某些公司内部可能会有“战略委员会”或“执行委员会”来组织复盘,不过复盘只是它们的临时工作。

为了方便交流,在这门课程里,我就把负责复盘的这类虚拟组织统一称为“复盘团队”。

复盘团队的职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘,从而提升认知水平,在业务发展和内部管理等方面帮助公司和员工成长;具体工作包括推动复盘按部就班地进行,以及完善和优化复盘的流程、工具和方法等。

流程(Process)

第二个介绍的层级是流程。

复盘整体的流程分为三个阶段,如下图所示:

第一个阶段是会前准备阶段,也就是对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排,包括主题、场地、人员、物料、流程和规则等。其中最主要的工作是三件事,筹建团队,分配任务和整理资料

这个阶段是CLAP模型的信息输入部分。

第二个阶段是复盘会议阶段,也就是召开会议,会议议程包括陈述结果、对比目标,梳理逻辑、分析原因,提出假设、修正认知等,目的是得出复盘结论,从而指导未来的工作。

这个阶段是CLAP模型的CLA环节,也是整个复盘的重头戏。

第三个阶段是会后执行阶段,也就是让复盘会议落实为真正的成果,包括会议记录同步、资料归档、制定规划、评估效果和实践验证等。其中最主要的工作是两件事,制定规划和评估效果

这个阶段包括CLAP模型的P环节,也包括模型的信息输出部分。

工具和方法(Tools&Methods)

第三个介绍的层级是工具和方法。

你可能会问:“工具和方法的区别是什么呢?”

在这门课程中,工具是指以具体形式呈现的技巧,比如表格和思维导图等;而方法是指以抽象形式呈现的技巧,比如原则和思路等。

比如在筹建复盘团队的时候,岗位画像设计表属于工具,而选人原则就属于方法。

这些工具和方法都是拿来就能用的,其中工具你可以直接复制,根据实际工作需求稍微修改一下就行了,而方法则可能需要在思考和实践的过程中慢慢加深理解。

我把这门课程涉及的主要工具和方法总结到了下面这个表格里,供你参考。-

案例:CLAP模型

接下来,我就通过一个实战案例带你体验一下CLAP模型的使用过程。

我曾经帮助过一个烘焙公司做复盘。这家公司当时正处在快速增长期,每年都会开设新的门店,需要大量的资金。于是他们每到节假日,尤其是双十一、圣诞、元旦和春节前,都会有各种各样的充值回馈活动,也就是“充xx送xx”。

可是公司在营业额逐年增长的同时,利润率却在逐年下降。公司管理层觉得,问题可能出在会员充值的折扣上,但是他们又担心,如果不给折扣,就难以回笼现金,而没有现金就不能开新店了。

眼看着又快到年底了,他们希望高效地做一个复盘,能够设计出“在不伤害现金流的前提下提高利润率”的方案。其中重点关注的就是会员充值这一块的业务,他们想知道是否要调整,要怎么调整。

阶段一:会前准备

筹建团队和分配任务

因为这家烘焙公司并没有专门的战略委员会作为班底,所以需要临时组建一个复盘团队。我们采用了非常精简的配置,公司总经理担任主持人,主导整个复盘流程;我担任引导师,负责提问和逻辑引导;财务代表、营销代表和一线区域主管担任陈述人,负责整理和介绍各项资料。

资料准备

于是,财务代表提取了单品的物料成本、售价和销售数量,以及包括人工、场租和折旧在内的固定成本;营销代表打包提供了公司过去两年的所有营销策略;一线区域主管画出了常规业务的流程图。

因为这些数据和资料都是现成的,所以会前准备工作只用了不到半小时。

阶段二:复盘会议

对比目标

这家公司的盈利公式非常简单:

销售收入 - 成本 = 利润

利润率 = 利润/销售收入

通过比对数据,我们发现,利润率跟去年相比下降了15%。

虽然利润率下降了,但其实销售收入和利润都是增加的,这就说明成本也在增加,而且增幅更大。我们初步判断,原因很可能出在成本控制上。

梳理逻辑

接着,我们用关键事件法把公司的整个价值创造过程分解为生产价值链

通过对整个价值链的分析,我们发现前5个环节的成本比例并没有显著增加,所以问题可以定位在销售环节。

然后,我们用情境还原法对销售环节的成本做了全面拆解,如下图所示:

调用财务数据计算每一个部分的比例之后,我们发现,参加“买2000送500”这一项充值优惠活动的人数比例不大,但是送出的优惠总金额非常大。

财务快速推算了一下,如果去掉这一项,利润率会大大提升。

修正认知

于是我提出了一条洞察:对烘焙公司而言,总用户数比一次性充值金额更重要,因为产品品质足够好,所以并不担心用户复购问题。

基于这条洞察,我们做出了一个假设:选择“2000送500”的都是忠实客户,就算门店2C业务把这个活动直接砍掉,他们还是会选“买1000送150”的活动,所以总的充值人数不会减少很多。这些活动用过往的数据模型计算,对总销售额的影响并不大。

现在因为要顾及现金回笼,开设更多门店,服务更多客户,我们基本上确定了一个决策方向:对“买2000送500”采取一些动作,从而降低销售成本,提升利润率。

就这样,针对“在不伤害现金流回报的前提下提高利润率”这个目标,我们通过CLAP模型摸索出了一条有可能成功的路,整个复盘会议只用了2个小时。

阶段三:会后执行

制定规划

基于复盘会议形成的决策方向,我们制定了以下措施:

  1. 对于原有的2000元充值卡客户,规则不变。
  2. 新的充值营销策略中,去掉“充2000元送500”这一项。
  3. 强化“充1000送150”,一次买两张,送200元等值新品(推新)。

评估效果

最后,我们通过效率、氛围、信心等角度评估了这次复盘的效果。

总的来说,这次复盘非常成功。

适用场景

这个案例虽然并不复杂,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,它已经囊括了整个复盘流程中的几乎所有事情。像这样一套标准的复盘流程,非常适合综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘

不过在实际工作中,我们不是每次复盘都要像这样“一招一式,拳拳到肉”。比如突发灾难等紧急事件,我们必须快速响应;又比如只是一个规模比较小的问题,我们用不着动用太多的资源。

这些情况下,我们就需要结合具体场景的需求和条件,针对性地简化复盘流程,从而提高效率,节省资源。(实际上,在前面这个案例中,会前准备阶段就相对比较精简了。)

美国陆军提出的任务后检视方法,又叫AAR模型,就可以看成CLAP模型的一个特定简化版本,适合需要现场决策和指挥的事情。

AAR(After Action Review)

AAR模型有6个要素,也就是4W2H

其中“怎么做”的6个步骤,也就是AAR模型的复盘部分。

战争环境的不确定性和紧迫性造就了AAR模型复盘的特点,它非常敏捷,目标感极强,角色分工清晰,所以也非常适合同样具有不确定性同时又要求时效性的商业环境。

对于创新型企业或者转型期企业,这种模型应用很广泛,尤其是在扁平的项目化组织中。接下来,我还是用之前那家烘焙公司的例子来为你说明。

案例:AAR模型

在2020年新冠疫情期间,刚才提到的那家烘焙公司的业务也受到重创,老板发现年初设定的营业额目标缺口很大(AAR中的1,CLAP的C)。这是因为在商场不许进人之后 ,以前的所有营销策略都行不通了(AAR中的2,CLAP的L)。

这家公司的高管团队约我开电话复盘会议,一起研讨对策,商量的结果就是:既然人来不了,咱们就要走出去

很多店长都加了客户的微信,之前他们都是被动地等客户发信息买产品,很少主动联系客户,因为怕打扰到对方,引起对方反感。

的确,每天一对一发产品信息,不管是优惠信息还是新品信息,是很容易让对方反感。

但是我们提出了一条假设:如果在主题群里发这些信息,只要对方不退群,仍然保持关注,那么我们就有机会(AAR中的3,CLAP的A)。

虽然没有社群运营的经验,但这件事情也没什么技术难度。于是我们迅速地制定了社群运营方案,并选取了总部所在地的三家代表性的门店试运营,两家商场店,一家小区店,它们都属于最会和客户聊天的团队。

每天后台营销部门都会推出各类产品组合的海报图文和小视频,店长以小区为单位拉群,定时在群里发布这些内容营造气氛,并通过私信和意向客户沟通转化(AAR中的4,CLAP的P)。

结果几天下来,每天的营业额几乎追平了门店正常时期的营业额(AAR中的5,CLAP的会后执行)。

后来,我们吸取了社群的沟通经验并形成FAQ指南,结合这个简单粗暴的社群营销方案形成MVP推广到了其他区域的门店,也都非常有效。(AAR中的6,CLAP的会后执行)后续各个门店在初始MVP的基础上优化迭代,形成更适合各自门店实际情况的社群运营方案。

小结

这一讲,我详细讲解了OPTM框架,并且以烘焙公司为例介绍了CLAP模型和AAR模型的使用方法。现在,我们回顾一下重点内容。

  1. 在烘焙公司提高利润率的例子中,我们提出假设,选择“买2000送500”的主要是忠实粉丝,就算没有这个活动,他们依然会选择“买1000送150”,对总销售额影响不大。于是我们砍掉了这个活动,削减了成本,从而在不伤害现金流回报的前提下,提高了利润率。
  2. 标准的CLAP模型复盘流程适合综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘。但是在实际工作中,我们需要结合具体场景的需求和条件,针对性地简化复盘流程,从而提高效率,节省资源,比如AAR模型就适合需要现场决策和指挥的事情。
  3. AAR模型是具备CLAP模型的特点的简化版本。在烘焙公司应对疫情的例子中,我们提出假设,如果在主题群里发产品信息,只要客户不退群,就不会太打扰对方。于是,我们制定了社群营销方案,追平了正常时期的营业额。

思考题

这就是今天的全部内容,最后留一道思考题给你吧。

对于普通人来说,最常见的应用场景也许就是对自己工作的某个阶段(日/周/月/季度/半年/年或者实习期/试用期/入职一年/两次晋升之间)来做复盘了。

你能针对自己近段时间的工作,用这一讲学到的方法来做一次复盘吗?你觉得流程应该怎样简化呢?复盘之后你得到了什么有价值的结论吗?

欢迎你把答案写到留言区,和我一起讨论。