你好,我是张鹏。
从今天开始,我们进入到课程的第二部分,实操流程篇。
在第2讲,我已经介绍过,标准的复盘流程分为三个阶段,会前准备、复盘会议和会后执行。
但是,这一套标准的流程建立在团队内部已经对复盘建立了共识的基础上。如果大家都不认可复盘的价值,不愿意投入足够多的时间和精力来做复盘,那么你会发现,再怎么推都推不动这件事情。
所以要想让复盘顺利落地,不光要掌握复盘流程、工具和方法,也要营造复盘的环境。这就像种地,要想有好的收成,在施展耕作的经验之前,先要做好农田的养护。
那么,怎么营造复盘环境呢?具体来说分为两个层面,制度层面和文化层面。其实不只是复盘,但凡你想让一项新政策在管理上落地,都可以从这两个层面出发来思考问题。
对于制度层面的设计,我想从三种不同的视角来介绍。
首先是中高层管理者的视角。前段时间,一位高管朋友就跟我聊到他遇到的烦恼:
直播团队最近业绩不太理想,我让他们的Leader组织了一次复盘会,结果这个Leader就让每个成员轮流发言,介绍自己的工作,最后整个会议非常冗长拖沓。
而且,当时虽然总结了几点改进措施,但是等我半个月之后想起这件事,想要了解后续执行进度的时候,我发现不但需要专门一个一个找人去问,还要等对方临时整理材料,最后汇报的成果也不是很清晰。-
我就感觉这次复盘非常低效,不但耽误我很多的时间,而且还看不到什么效果。
其实这是中高层管理者面临的非常典型的问题。因为他们的时间非常宝贵,往往都会养成高效推进、聚焦重点的工作习惯。
所以,当他们想在整个公司或者某个业务部门推行复盘的时候,一定会关心效率,尤其是开会的效率和对齐同步的效率。
怎么才能让复盘会不那么冗长拖沓呢?让每个团队成员挨个发言的开会方式太低效了,一定要优化。
科学管理之父弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)在《科学管理原理》这本书提出了两个关键概念,流程标准和专职管理。
基于他的理念,我设计了两个方法。一个是五步法,用来高效地组织复盘会议,我会在第7讲详细介绍;五步法要依靠团队来执行,所以另一个方法是三角法,用来组建复盘团队、做好角色分工,我会在第5讲详细介绍。
怎么才能让中高层管理者方便地查看复盘之后的执行结果呢?对于中长期复盘,主要是通过OKRAP工具,我会在第11讲详细介绍;对于短期复盘,就要做好归档和更新工作,我会在第12讲详细介绍。
然后是3~10人小团队Leader的视角。做培训的时候,我曾经遇到很多小团队的Leader跟我请教类似的问题:
快到年底了,领导让我组织团队成员一起做个复盘。我把任务分发下去之后,他们都说工作太饱和,没时间做。催了好多次,才陆续收上了一些材料。-
超过截止时间才发的人有好几个,而且有些人发的材料一看就是没用心做,随便糊弄一下完事。我如果不管,他们以后更不把复盘当回事了;可要是上纲上线地惩罚,又有点小题大做。
这是小团队Leader面临的典型问题。因为他们要为团队的业务结果负责,所以非常在意事情是不是按部就班,能不能稳定地产出结果。
所以,当他们在接到复盘任务的时候,一定会关心可控性。
怎么帮团队成员处理好本职工作和复盘之间的冲突呢?这其实是工作事项优先级排序的问题,有4条通用的方法:
关于工作优先级,我补充说明一下。很多人都学过“紧急重要矩阵”,优先级最高的是重要且紧急。
我想告诉你的是,这样做可能会让你掉进陷阱。如果你总是做重要又紧急的事情,慢慢地你会发现重要又紧急的事情越来越多。其实这是一个错觉,真实的情况是你慢慢地变得只会按照紧急排序,重不重要已经很难分清楚了。
其实对于工作比较饱和的岗位来说,根本没有充足的时间和精力去做4个象限的优先级判定(而且还有及时更新,比如之前不紧急的事过一会儿也许就变得紧急了)。可行性高的做法是,按照重不重要这一个维度去排就行了。
更何况,每天的工作中本来就应该预留一定的时间给临时性工作。而对常见的临时性工作,平时就要做好资料的整理工作,这样事到临头才不会慌了手脚、顾此失彼。
本职工作比较好约束,直接跟绩效挂钩。但是对于临时性的非本职工作,只能通过一些小型的奖惩措施来影响。这个事情看似简单,不过也有一些细节需要提升。
一般来说,对于确定性标准的行为,我建议用“处罚”来约束;而对于不确定性标准,我建议用“奖励”来激励。
举个例子,比如复盘会迟到,或者没有按时提交自己负责的材料,这就是违反确定性标准的行为,怎么办呢?你可以制定一个惩罚制度,每违反一次要贡献20元团建经费。
而随便应付复盘工作,就属于违反不确定性标准的行为。这个情况,处罚是不合适的,毕竟很难评估一个人是能力不行,还是意愿度不够。
这时候,奖励是更好的办法。你每次复盘结束的时候,可以加多一个环节,评选这次贡献最大的人,并予以奖励(比如一杯奶茶或者“小红花”等积分荣誉)!
最后是新人的视角。很多管理者都会遇到一个问题,好不容易让现在的团队成员适应了复盘,但人员流动是不可避免的。每次有新员工加入,又要费好大的力气去做传帮带。
很多新人入职之后,还是会害怕复盘变成追责和背锅,或者仍然习惯性地把复盘当总结来做。这是因为,改变一个人长期形成的工作习惯,是一件比较难的事情,而且任何人学习新事物,都有一个逐渐适应的过程。
管理者要做的,就是通过各种手段尽量降低新人的学习成本,具体可以分为两个方面。
一是把团队之前积累的经验沉淀下来,整理成系统的书面文档资料。
新人加入后,把这些资料提供给他就行了。
二是形成系统的辅导机制,形成竞争和帮扶的环境。Facebook在这一点上做得特别好,他们设计了两个机制:
制度层面的措施,只是减少了复盘的障碍。如果想让团队成员发自内心地认可复盘,还需要从文化层面入手,把复盘融入企业文化的一部分。
接下来我就从是什么(What)、为什么(Why)和怎么做(How)三个角度来介绍。
首先说是什么。
企业文化有三大核心:使命、愿景、价值观。
如果对应在复盘中:
其次说为什么。
为什么要搞企业文化这种看上去很虚的东西呢?因为业务增长多数情况下会带来熵增,而组织成长的本质是提升墒减的能力。
一开始,伴随着业务增长,团队协同变得越来越复杂,所以需要建立各种流程和制度让事情变得有序和高效。但是慢慢地你会发现,越来越多的流程和制度,反而成了高效协同的掣肘。
好的企业文化,恰恰能够精简制度和流程,消减这种掣肘,这样团队才有可能升级成为人人向往的、没有部门墙的无边界组织。
同样地,复盘文化的影响也会体现在各种流程和制度的小事上,比如:
如果我问你,你更愿意在哪种环境下工作?哪种环境下更容易高效地产出成果?我想答案应该是不言自明的吧。
最后说作为管理者,应该怎么做。
第一,提取几个希望长期坚持的复盘文化的关键词,比如不追责、不甩锅、开放、共识和知行合一等。
第二,对关键词做出解释,具体提出我们要遵守什么,反对什么,倡导什么?举出违背和相符的具体言行作为例子。
第三,保持对关键词的敏感度,勇于改变,比如当流程制度让团队成员感到疲惫不堪的时候,及时迭代优化。文化是让人没有制度也会去做事的行为准则和习惯,对一个人是这样,对一群人也是这样。
整个过程我们做成一张这样的文化词典表格:
在表格中,我仅仅是示范填写了一部分,你也可以按照你们团队的具体情况来设计这样的文化词典表格。
当然,仅仅设计出这样的文化词典还是不够的,为了保证制度和文化能够落地,我们需要组建专门的复盘团队来负责管控、辅助和督导等工作,这就是第5讲将要介绍的。
在这一讲中,我从制度和文化两个层面介绍了营造复盘环境的方法(其实这些方法不只适合推行复盘,也可以用来推行其他事情)。现在,我们回顾一下重点内容。
这就是今天的全部内容,最后留一道思考题给你吧。
除了我举的这些例子,你还能想到哪些在制度或文化层面营造复盘氛围的措施吗?
欢迎你把答案写到留言区,和我一起讨论。